截至 11 月 11 日 23 时 59 分，京东 11.11 的即时零售成交额同比增长 42%。同一份战报里还写着一组线下数字：34 家京东 MALL、超 200 家电器城市旗舰店、近 1.8 万家家电家居专卖店，累计客流 1340 万人次。线上增速与线下客流同时出现在一张表上，说明小时达这门生意早就不只是骑手的事，而是门店、库存与配送三件事叠起来的结果，也让补货这件事第一次有了跨业态的比较口径。
42% 的分母，是门店不是仓库
小时达的成交额增长，常被归因到骑手密度和补贴力度。但 42% 这个量级，单靠运力解释不了：真正决定上限的是门店里有没有货、货在不在可售状态。一家门店如果只有三成 SKU 支持即时配送，运力再足也只能送出这三成，剩下的需求会流向别处。
把线下客流那组数字放在一起看，逻辑就清楚了。MALL 承担体验和信任，城市旗舰店承担区域履约与售后，专卖店承担就近发货与送装，三种业态叠起来才撑得起库存池。渠道变化的真实方向不是线上替代线下，而是把门店改造成前置库存，让货在离用户最近的地方等着。
可售口径要改成可即时发货
库存有货不等于能发
系统里显示有货，不代表能接即时单。样品、演示机、已售未提、待检机都记在库存里，却发不出去。做即时零售的门店，需要单独维护一份可发货库存：既有实物，又未被占用，还通过了出库校验。这份口径不建起来，42% 的增速再高也和单店无关。
门店权限决定上限
另一层限制在权限。有的门店只能接本店库存的单，有的可以跨店调拨，有的干脆关闭即时单。同一品牌不同门店的可售率差异，往往不是货的问题，而是权限配置的问题。把权限、库存、运力三件事对齐，才谈得上单店的上限。
权限还会影响补货的判断。一家店能不能接跨店调拨的单，决定了它的安全库存该设多少：能调拨的店可以把安全库存压薄，不能调拨的店必须自己备足。很多门店的库存周转看起来差，根子不在订货，而在它被切断了调拨通道，只能靠自己扛。
三种业态的补货节奏不一样
同样是线下门店，履约角色不同，补货节奏就不同。用一套补货规则套所有门店，峰值时一定有一批店在缺货，另一批店在压货。
| 业态 | 履约角色 | 补货节奏 | 最容易失效的环节 |
|---|---|---|---|
| 京东 MALL | 体验与集中履约 | 按周补货 | 大促峰值缺货 |
| 城市旗舰店 | 区域履约与售后 | 每周两次 | 安装能力不足 |
| 家电专卖店 | 就近发货与送装 | 按订单补 | 送装排期积压 |
| 折扣超市大店 | 高频刚需 | 每日补货 | 生鲜批次过期 |
表格最后一列是判断门店能不能接住即时单的入口。送装排期积压的门店，即使库存充足，履约体验也会崩；生鲜批次过期的门店，可售率看着高，实际能卖的比例很低。
42% 之后，比的不是速度
即时零售的第一阶段比谁送得快，第二阶段比谁的可售率高。速度可以被补贴买到，可售率买不到，它取决于门店的库存口径、权限配置和补货节奏三件事有没有对齐。这三件事做扎实，增速才有复利；只做运力，增速会随补贴退出而回落。
还有一层容易被忽略：退货逆向物流。即时零售的退货如果走门店，门店就多了一道入库质检的活儿；如果走快递，时效优势立刻消失。设计履约链路时把退路想清楚，比只算正向送达时间更要紧。
常见问题
小时达成交额增长 42%，能直接推到单店吗？
不能。这是平台口径的整体增速，里面混着新开门店、新开城市和品类扩张。要判断单店，得看同店的可发货库存覆盖率和履约超时率。
门店做即时零售，最先要改的是库存还是运力？
库存口径。运力可以按单量临时加，库存口径不清，接单越多出错越多。先把可发货库存建起来，再谈扩运力。
三种业态一定要用同一套补货规则吗？
不需要，也不该。MALL 按周补、专卖店按订单补、超市每日补，节奏本来就不同。统一规则只在总部报表上好看，到门店就失效。
