截至 10 月 29 日的公开信息，顺丰同城发布公告，宣布与顺丰控股订立 2027 至 2029 年同城即时配送服务合作框架协议，重续 2024 至 2026 年的协议，新协议自生效日期起为期三年。公告同时披露，双方最后一公里配送服务的关联交易额由 2024 年的 63.69 亿元增至 2025 年的 95.8 亿元，2026 年前九个月已达 72.136 亿元。这组数字把即时零售的一个常被忽略的事实摆到了台面上：到家订单的增长，最终都要落到最后一公里的履约成本上，而这部分成本正在成为渠道竞争的核心变量。
63.69 亿到 95.8 亿的增长曲线
从 63.69 亿元到 95.8 亿元，一年增长约 50%，这个速度明显快于社零总额增速，说明即时配送的市场规模仍在扩张，渗透率尚未见顶。2026 年前九个月 72.136 亿元，按年化推算低于 2025 年全年，但考虑到四季度是传统旺季，全年仍有上行空间。
更值得关注的是关联交易的性质。顺丰同城与顺丰控股之间的最后一公里服务，属于集团内部的运力协同：前者提供末端配送能力，后者提供干线网络与客户资源。这种结构决定了它的规模增长与顺丰体系的电商件、退换货件高度相关，而不只是独立即时零售订单的映射。
最后一公里的成本由谁承担
从消费需求看，到家订单的频次提升并没有同步提高客单价，履约成本因此在单均层面被放大。即时零售的履约成本通常由三方分担：平台补贴、商家承担、消费者支付配送费。三方比例决定了这个模式能否持续。当配送费被压到很低时，成本实际上由平台与商家吸收，单均利润被压缩；当配送费提高时，订单频次会下降。
单均成本与订单密度的关系
最后一公里的单均成本与订单密度强相关。同一区域内订单越密集，骑手的路径效率越高，单均成本越低。这也是为什么即时零售平台都在争夺高密度商圈，密度不足的区域即使有需求也难以盈利。
旺季运力与平时运力的错配
大促与节假日期间订单集中爆发，运力需求远超平时。平台通常通过临时招募与社会运力补充，但临时运力的服务质量不稳定，容易产生投诉。如何在旺季保证履约质量，是即时零售规模扩张后的主要瓶颈。
对品牌铺货与门店策略的含义
履约成本的存在，使得即时零售的品类结构偏向高客单、高频次、小体积的商品。低客单商品在即时零售渠道很难覆盖配送成本，除非与高客单商品组合下单。这直接影响品牌的铺货策略：不是所有 SKU 都适合上线即时零售，需要按单均价值筛选。
门店的角色也随之变化。过去门店是销售终端，现在还要承担前置仓功能。门店的库存深度、拣货动线与冷藏能力，决定了它能否支撑即时零售订单。这也解释了为什么品牌在做门店改造时，开始把后场面积与拣货通道纳入考量。
| 成本项 | 承担方 | 影响因素 |
|---|---|---|
| 配送费 | 消费者或平台 | 订单密度与距离 |
| 拣货成本 | 门店 | 动线设计与人力排班 |
| 包装成本 | 商家 | 品类特性与温控要求 |
| 售后成本 | 平台或商家 | 破损率与时效达成率 |
品牌方该建的成本模型
一个可用的成本模型需要包含四项：单均配送成本、单均拣货成本、单均包装成本与售后成本。四项相加得到单均履约成本，再与单均毛利比较，才能判断某个 SKU 在即时零售渠道是否成立。
模型的价值在于筛选，而不是精确核算。多数品牌不需要精确到分，只需要知道哪些 SKU 明显不成立，把资源集中在能覆盖履约成本的品类上。这也解释了为什么即时零售的品类集中度往往高于线下货架。
常见问题
最后一公里交易额增长说明什么？
说明即时配送渗透率仍在提升。63.69 亿元到 95.8 亿元的年增长约 50%，快于社零总额增速，反映的是到家订单密度上升。
即时零售的配送成本主要由谁承担？
由平台补贴、商家承担与消费者支付三方分担。配送费被压低时成本实际由平台与商家吸收，单均利润被压缩。
为什么即时零售的品类集中度高？
因为履约成本固定，低客单商品难以覆盖。品牌需要按单均价值筛选 SKU，把资源集中在能覆盖成本的高客单或高频品类上。
门店在即时零售里承担什么角色？
既是销售终端也是前置仓。库存深度、拣货动线与冷藏能力决定它能否支撑即时订单，门店改造需要考虑后场面积。
