流通成本每多一层，最后都落在门店的进货单上。真市美这个由比优特联合 24 家区域零售商搭起来的供应链平台，把链条压到一层，整体流通加价率从 20% 降到 5%；改造后订货精准度 92%、门店有货率 98%。这些数字比「联合采购」四个字实在得多——它们说明缺货不是靠多备货解决的，是靠把订货算准。上述口径以 11 月 10 日的公开报道为限。
二十四家零售商把采购并成一张单
据辽宁日报的报道，这两个案例入选商务部流通业发展司印发的《零售业创新提升案例集（2026）》。案例的核心不是「抱团」，是把分散的采购量并成一张单，再去跟工厂谈。区域零售商单打独斗时，一次采购几千箱，议价空间有限；24 家并起来，量级变了，中间环节才有被砍掉的余地。
流通加价率从 20% 降到 5%，这 15 个百分点不是凭空消失的。它原本分布在多级批发的仓储、周转、账期和返利里，压掉之后，一部分变成终端价格优势，一部分变成平台与门店的毛利空间。至于怎么分，取决于平台与成员之间的结算规则，这部分公开信息里没有细节。
中心仓加日日配
配套的运营模式是「中心仓 + 日日配」：由一个中心仓承接集货与分拣，用智能仓储和补货系统按门店销量生成补货单，每天配送。这个模式对门店的改变很直接——订货从「凭经验报数」变成「按系统建议改数」，店长的工作从猜销量变成审核异常。
有货率九成八是怎么来的
门店有货率 98%，听起来像个漂亮指标，拆开看是两件事之和：订货准，以及补得快。订货准决定「有没有订对」，补得快决定「订对了能不能及时到」。只做前者，门店会出现「系统里有、货架上没有」；只做后者，仓里会堆一批卖不动的货。
| 环节 | 改造前 | 改造后 | 可观察指标 |
|---|---|---|---|
| 采购 | 多级批发，加价 20% | 平台集单，加价 5% | 流通加价率 |
| 订货 | 门店凭经验报数 | 系统按销量建议 | 订货精准度 92% |
| 补货 | 按周配送 | 中心仓日日配 | 门店有货率 98% |
三个指标里，订货精准度最容易被忽略，因为它不如有货率直观。但没有它，有货率只能靠多备货撑起来，库存周转会同步恶化。看一个供应链改造是否成立，要同时看有货率与周转天数，单看一个都会误判。
联合采购的三个隐性成本
第一是品项协调：24 家门店的客群不同，并单意味着部分品项要妥协，谁的畅销品被砍掉，谁就有意见。第二是结算周期：平台统一采购，账期由平台承担，成员越多，资金压力越集中。第三是数据披露：要让系统算准备货，门店得把销量数据交出来，这对很多区域零售商是个心理门槛。
这三件事没有标准答案，但有先后顺序。通常先解决结算，再解决品项，最后才谈数据打通——顺序反了，前面谈成的事会在执行阶段被推翻。
小门店的另一种走法
没有能力组平台的单体门店，可以退一步做「品类联采」：只把周转最快、价格最敏感的几百个 SKU 拿出来联合采购，其余品项维持原有渠道。这样既能拿到部分价格优势，又不必交出全部数据与结算权。
区域连锁该抄哪一段
如果只抄一段，抄订货逻辑最划算：把门店的历史销量按周切片，算出安全库存与补货点，让系统出建议单、店长做否决。这一步不需要联合采购，也不需要新建中心仓，投入最小，效果最快出现在缺货率上。
抄完这一段再看要不要联合采购。订货逻辑理顺之后，门店对「该进多少」有判断，谈集单时才有底气说清自己要什么。
常见问题
联合采购一定能压低进货价吗？
取决于并单后的量级与品项集中度。量级不够、品项太散，议价空间有限，反而增加协调成本。
有货率 98% 算什么水平？
在区域连锁里属于较好水平，但要与库存周转天数一起看，靠堆库存换来的高有货率不划算。
中心仓一定要自建吗？
不必。可以先租用第三方仓配、只做集货与分拣，等单量稳定再考虑自建。
门店不愿交销量数据怎么办？
先做单向输出：平台把行业与品类数据给门店，换取门店的分品类销量，逐步建立互信。
