截至10月30日的公开信息，顺丰同城与顺丰控股订立2027至2029年同城即时配送服务合作框架协议，重续上一轮三年协议。公告披露的关联交易额显示，双方最后一公里配送服务交易额由2024年的63.69亿元增至2025年的95.8亿元，2026年前九个月已达72.136亿元。对做门店可售与铺货监控的品牌来说，这组数字值得注意的不是规模，而是它揭示的运力结构变化：末端配送正在从电商大促的临时需求，变成全年常态化的基础设施。
三年协议把上限写死了什么
把上限拆开看，两类业务的定位很清楚。同城配送的年度上限从7.5亿元升到12亿元，三年增长六成；最后一公里从145亿元升到195亿元，三年增长约三成四。前者基数小、增速快，说明同城场景仍在扩张期；后者基数大、增速稳，说明电商末端已经是成熟业务。两类业务的定价逻辑不同，前者按场景收费，后者按单量结算。
公告同时给出协同效应的表述：顺丰同城可依托顺丰控股渠道扩大用户群，优化骑手利用率，发挥规模效应降低履约成本；顺丰控股则借助弹性运力网络提升供应链效率。这段话的商业含义是，运力从成本项变成了可调度的资产——同一批骑手在电商大促送包裹、在平日送即时零售订单，利用率被拉平，单均成本随之下降。
最后一公里为什么涨得这么快
电商大促把峰值推给了第三方
63.69亿元到95.8亿元，一年增长五成。这个增速不可能来自常态单量的自然增长，更可能是大促峰值的外包比例上升。平台在旺季自建运力不经济，把峰值交给第三方是更理性的选择。结果是第三方的收入随大促波动，而品牌的履约体验也随外包比例波动，两者在同一个节点被放大。
可售半径被运力重新定义
对门店来说，可售半径不是一个地理概念，而是运力概念：承诺三小时达的范围，取决于这个范围内有多少可用骑手。当第三方运力网络加密，门店的可售半径可以外扩；当运力紧张，同样的门店只能收缩承诺范围。这也是为什么铺货决策必须和运力数据一起看，只看门店覆盖数量会高估实际可售能力。
可售半径该怎么重算
| 指标 | 口径 | 用途 |
|---|---|---|
| 运力密度 | 每平方公里可用骑手数 | 判断承诺半径是否可兑现 |
| 峰值缺口 | 大促单量减常态单量 | 决定外包比例 |
| 缺货率 | 可售范围内缺货SKU占比 | 校验铺货是否到位 |
三个指标要一起看。运力密度决定承诺能不能兑现，峰值缺口决定要不要提前锁定外包运力，缺货率则检验铺货是否跟上了可售半径的扩张。常见的问题是先扩可售半径、再补铺货，结果用户能看到商品但下不了单，或者下单后缺货取消，这类损耗在数据上表现为取消率上升，而不是缺货率。
从铺货上翻监控的角度看，运力已经从后台变量变成前台约束。过去铺货上翻的核心是门店覆盖与SKU覆盖，现在还要加一层运力覆盖：同一个SKU在不同门店的可售状态，可能因为运力差异而完全不同。行业趋势在这里给出的提示是，即时零售的竞争正在从「有没有货」转向「能不能在承诺时间内送到」，而后者的成本结构由运力协议决定。
常见问题
运力协议和品牌铺货有什么关系？
可售半径由运力决定。承诺三小时达的范围里有多少可用骑手，直接决定门店能覆盖多大区域。运力不足时，扩大铺货只会带来更多缺货与取消，而不是更多成交。
最后一公里交易额快速增长说明什么？
说明电商末端的外包比例在上升，尤其是大促峰值。平台自建运力覆盖常态、把峰值交给第三方是常见做法，这会同时抬高第三方的收入与品牌的履约波动。
可售半径应该按什么口径重算？
按运力密度而不是地理距离。同一城市不同商圈的运力密度差异很大，按距离统一承诺会系统性高估老城区、低估新区，最终表现为超时单集中在特定点位。
铺货和运力哪个先投入？
建议运力先行。运力是可售能力的上限，先扩铺货再补运力，会经历一段高缺货、高取消的时期，对用户体验的伤害大于收益。
