O Grupo Supernosso investiu 12 milhoes de reais em uma nova unidade em Belo Horizonte, valor que coloca a loja em outra categoria de formato dentro do varejo alimentar regional. O numero importa menos que a pergunta que ele levanta: o que exatamente esse capital compra, e como a rede vai saber se comprou bem (reportagem de SuperVarejo).
R$ 12 milhoes em uma unidade em Belo Horizonte
Um investimento desse porte em uma unica loja cobre terreno, obra, refrigeracao, mobiliario e sistemas. A refrigeracao costuma ser o item mais caro e o mais decisivo, porque define a capacidade de trabalhar pereciveis, que e onde o varejo alimentar constroi diferenca frente ao atacarejo. Uma loja com refrigeracao robusta consegue sustentar sortimento que o concorrente de formato seco nao sustenta.
O que a refrigeracao sustenta em sortimento
O restante do capital vai para experiencia: iluminacao, area de conveniencia, padaria e restaurante dentro da loja. Esses itens nao aumentam margem diretamente, mas aumentam tempo de permanencia, e tempo de permanencia e o principal preditor de ticket em supermercado. A conta funciona se o incremento de ticket cobrir o custo de operacao das areas adicionais (expansao e conversao de lojas mostra o mesmo raciocinio em outra rede).
O que o investimento compra em experiencia
Compra tres coisas dificeis de copiar rapidamente: capacidade de pereciveis, tempo de permanencia e percepcao de frescor. As tres dependem de operacao diaria, nao apenas de projeto. Uma loja bem projetada e mal operada perde a vantagem em tres meses, porque o cliente percebe a diferenca entre a foto de inauguracao e a gandula de terca-feira.
E por isso que o investimento em experiencia precisa vir acompanhado de investimento em processo: escala de reposicao, controle de temperatura, treinamento de atendimento. Redes que tratam experiencia como obra, e nao como rotina, costumam apresentar bom resultado nos tres primeiros meses e retorno a media do mercado no ano seguinte.
A disputa por dados de loja fisica
A camada de dados e o que separa uma loja nova de uma loja nova bem gerida. Sensores de fluxo, cameras com contagem, cupom fiscal e programa de fidelidade produzem informacoes que permitem ajustar sortimento por horario e por perfil de cliente. Sem essa camada, a rede decide sortimento por intuicao do gerente regional, que e o padrao historico do setor.
Como cruzar fluxo conversao e ticket
O ponto critico e a integracao. Fluxo de pessoas, conversao e ticket vivem em sistemas diferentes, e a maior parte das redes nao consegue cruzar os tres em tempo util. Quando consegue, descobre coisas que o relatorio tradicional esconde, como horarios em que a loja recebe muito fluxo e converte pouco, situacao tipica de fila no caixa (jornada de compra e papel do varejista discute a mesma fragmentacao no digital).
Como medir o retorno
O retorno deve ser medido em tres horizontes. No curto prazo, ticket medio e conversao por hora; no medio, frequencia de visita e participacao de pereciveis na cesta; no longo, retencao de clientes do programa de fidelidade na area de influencia. Medir apenas o primeiro horizonte leva a conclusoes erradas, porque ticket alto no primeiro trimestre pode refletir curiosidade, nao lealdade.
O grupo de comparacao que evita erro
Vale tambem definir um grupo de comparacao. Comparar a loja nova com a media da rede mistura efeitos de localizacao com efeitos de formato. Comparar com lojas semelhantes em area de influencia e renda isola o efeito do investimento, que e o numero que interessa para decidir se o formato sera replicado em outras unidades.
Para o varejo regional, a leitura final e que investimento alto em loja so se paga com disciplina de dados. A obra entrega capacidade; a operacao entrega resultado. Redes que conseguem conectar as duas coisas tendem a transformar uma inauguracao em modelo replicavel, que e o unico resultado que justifica o tamanho do cheque.
