204% de crescimento na última milha, 104 lojas preparadas para separar pedidos, 313 lojas na rede: três números que, lidos juntos, mostram onde o Assaí vai encontrar o gargalo. Até 10 de novembro de 2026, o dado mais interessante do terceiro trimestre não é o lucro, é essa distância entre a cobertura física e a cobertura digital. A rede inteira atende presencialmente; menos de um terço dela separa pedidos para entrega. É nessa distância entre a cobertura física e a cobertura digital que a ruptura aparece, e é ali que a operação de reposição precisa ser medida.
O que o trimestre mostrou em números
Os números do trimestre fecham um quadro coerente. A receita bruta chegou a R$ 21,3 bilhões, alta de 2,7 por cento, com margem bruta de 17,2 por cento e EBITDA ajustado de R$ 1,1 bilhão, margem de 5,7 por cento. As despesas operacionais cresceram 4,2 por cento, abaixo da inflação medida pelo IPCA em 4,4 por cento, e o tráfego avançou 2,1 por cento, passando de 40 milhões de clientes por mês. É uma operação que cresce por volume, não por preço, e essa diferença importa para quem acompanha disponibilidade.
Crescer por volume significa vender mais unidades nas mesmas gôndolas. Um atacarejo já opera com sortimento enxuto e alta rotação, o que ajuda na previsibilidade e atrapalha na folga: não há espaço para estoque de segurança no salão, e a reposição depende de o centro de distribuição acertar o ritmo. Quando a venda digital entra nessa equação, o mesmo SKU passa a ter dois fluxos de saída, um no caixa e outro na separação, e o segundo costuma acontecer depois do pico presencial.
Última milha em 104 lojas de 313
A cobertura digital é uma escolha, não um limite técnico
A rede terminou o trimestre com 313 lojas em 24 estados e no Distrito Federal. A última milha cobre 104 delas, o que rende um terço da malha. Essa proporção é normal em operações que começam pelas lojas com maior densidade de pedidos, mas ela define onde a ruptura vai doer primeiro: nas lojas que separam pedidos, o estoque precisa atender dois canais ao mesmo tempo, e é ali que a reposição vira gargalo. Ampliar a cobertura sem ampliar a frequência de reposição tende a piorar a experiência antes de melhorá-la.
Marca própria: controle maior, exposição maior
A carteira de marca própria chegou a 140 SKUs nas quatro linhas da rede, com meta de 250 até o fim do ano, e a categoria de suplementos foi estendida a 300 lojas. Marca própria dá mais controle sobre a cadeia e permite planejar reposição com antecedência, mas também concentra risco: um item exclusivo não tem substituto equivalente na gôndola. Quando ele falta, o cliente não troca de marca, ele sai sem o produto. Para quem monitora disponibilidade, isso significa que os SKUs de marca própria merecem uma régua própria, mais rígida do que a média da categoria.
Quatro leituras, quatro campos
| Indicador do trimestre | O que disse | Por que pressiona a disponibilidade | Campo a acompanhar |
|---|---|---|---|
| Última milha | Alta de 204 por cento em 104 lojas | Dois fluxos de saída na mesma gôndola | taxa de substituição por loja |
| Tráfego | Acima de 40 milhões por mês | Perda de cesta inteira quando falta | disponibilidade por SKU |
| Marca própria | 140 SKUs, meta de 250 | Item exclusivo não tem substituto | ruptura nas linhas próprias |
| Despesas | Alta de 4,2 por cento | Menos folga para estoque extra | giro por metro quadrado |
As quatro linhas apontam para a mesma conclusão: a rede está crescendo com disciplina de custo, e essa disciplina é justamente o que reduz a folga para absorver erro de reposição. Não é um problema de demanda, é de ritmo. O cliente do atacarejo compra em quantidade e volta com frequência; quando o item de reposição falta, ele não adia a compra, ele reduz a cesta. Em uma base de 40 milhões de visitas mensais, isso aparece rápido no resultado.
O que instrumentar antes do fim do ano
O quarto trimestre é o teste real: a cesta cresce, os itens sazonais chegam em gôndolas que não foram desenhadas para eles e a separação passa a competir com o fluxo de loja em horários de pico. A planilha que sobrevive a esse período não é um painel de lançamento, é uma tabela por loja, com três colunas que possam ser conferidas toda semana, e uma regra simples: qualquer SKU entre os cem mais vendidos no digital é verificado à mão, nunca pela média da categoria.
Perguntas Frequentes
Por que a ruptura aparece justamente quando a última milha cresce?
Porque o pedido online é separado na mesma gôndola que atende o cliente de loja. Quando a venda digital cresce 204 por cento em 104 lojas, cada pedido passa a disputar o mesmo estoque com o carrinho presencial. Se a reposição não acompanha, o item some primeiro para quem compra pelo aplicativo, porque a separação acontece depois do pico de loja.
O que os 40 milhões de clientes por mês dizem sobre disponibilidade?
Dizem que o volume de tráfego é alto e recorrente, o que reduz a margem de erro. Em um atacarejo, o cliente compra em quantidade e leva o item de reposição para casa; quando ele falta, a perda não é uma unidade, é a cesta inteira daquela visita. Tráfego alto transforma ruptura pontual em perda visível de receita.
Marca própria em 140 SKUs muda a régua de disponibilidade?
Muda, porque o controle é maior. Com marca própria, a cadeia é mais curta e o reabastecimento pode ser planejado com mais antecedência; em contrapartida, a exposição também é maior, já que o item exclusivo não tem substituto equivalente na mesma gôndola. A meta de 250 SKUs até o fim do ano amplia as duas coisas.
Como medir disponibilidade sem depender da média por categoria?
Medindo por SKU e por loja. A média de categoria esconde o problema, porque a loja pode parecer saudável enquanto os itens que puxam a cesta estão fora. O número útil é a fatia de pedidos atendidos sem substituição, loja por loja, nas cem referências que mais giram.
