截至 11 月 6 日的公开信息，大润发 Super 潍坊奎文万达店当天正式开业，门店聚焦“小而美、精而鲜、快而省”，精选近万款商品，重点做强生鲜、3R 鲜食与自有品牌“润发甄选”“超省”系列，奎文万达店自有品牌商品近千支；门店周边可实现最快 29 分钟配送到家，云仓支持半日达与次日达。大润发自 1996 年在上海开出首店，已在全国拥有超过 500 家大型综合超市，2011 年首次进入潍坊。对做渠道铺货的品牌，近千支自有品牌与近万款总 SKU 的组合，把铺货率这道题算成了两道题。
近万款商品里，自有品牌占了近千支
近千支自有品牌意味着什么？意味着货架上的位置是先被自有品牌分掉的，第三方品牌争的是剩下的空间。对快消品牌，进店谈判的对手不再只是同类品牌，还有零售商自己的产品线。铺货率的分母因此变得更复杂：既要算进店 SKU 占应上架 SKU 的比例，也要算在同类货架里占了多少位置。
3R 鲜食是另一条线。门店打造即烹、即热、即食的鲜食档口，配套社区食堂，兼顾家庭晚餐、工作日简餐与下午茶，并加入潍坊本地肉火烧、潍县炸肉等本地特色。鲜食档口的特点是周转快、保质期短、对配送频次敏感，品牌若在这一带铺货，考验的不是覆盖广度而是补货节奏。
29 分钟配送把可售率变成动态指标
门店周边最快 29 分钟送达，云仓支持半日达与次日达，这套组合把线上线下的库存打通了。对品牌方，这意味着可售率不再是一个静态的门店库存比例，而是一个随线上订单波动的动态值：线上卖掉最后一件，门店可售就变成零，哪怕物理货架上还摆着样品。
线上可售与货架可售要分开统计
线上可售由系统库存决定，货架可售由陈列决定，两者经常不一致。大润发这类全渠道门店，线上订单会优先消耗系统库存，门店补货如果跟不上，就会出现线上显示缺货、货架仍有商品的情况。只统计其中一个指标，都会得出错误结论。
自有品牌的补货优先级更高
自有品牌的补货优先级通常高于第三方，因为它同时贡献毛利与差异化。第三方品牌在同一门店的缺货，很可能不是需求太旺，而是补货排在自有品牌之后。品牌方如果要提高门店可售率，谈判重点应放在补货优先级与陈列位置，而不是单纯要求增加 SKU 数。
开业期的促销进一步放大了这个问题。门店在 11 月 6 日到 22 日推出满 88 元送 30 元券，11 月 6 日到 8 日连续三天三文鱼现场分切与免费品鉴，11 月 7 日还有蓝鳍金枪鱼开鱼秀。活动期客流集中，缺货与补货的矛盾会在头三天最明显，这三天的数据最能反映供应链的真实水平。
铺货率要拆成三层看
把门店结构、线上订单与自有品牌三个因素放进去，铺货率需要拆成三层。三层分别回答不同问题，混在一起只会得到一句“铺得还行”。
| 层级 | 计算方式 | 能回答的问题 |
|---|---|---|
| 进店率 | 进店 SKU 除目标 SKU | 谈判是否拿到位置 |
| 货架可售率 | 有货 SKU 除应上架 SKU | 陈列是否到位 |
| 线上可售率 | 系统有货 SKU 除上线 SKU | 库存是否同步 |
三层里最容易被高估的是进店率。品牌把货铺进门店，进店率可以做到很高，但货架可售率可能只有七成，线上可售率更低。三个数字摆在一起，才能判断问题出在采购谈判、门店执行还是库存同步。
对区域团队，比较实用的做法是把三层指标按门店类型分开考核。社区店看线上可售率，因为即时订单占比高；大卖场看货架可售率，因为到店客流仍是主力；新开门店在开业首月只看进店率与首周动销，不急于考核可售，否则会把开业期的正常波动当成执行问题。
常见问题
门店自有品牌占近千支，第三方品牌还有空间吗？
有，但位置变少了。自有品牌优先占据高频与高毛利位，第三方品牌的机会在差异化品类与本地特色商品上。谈判时应把重点放在品类互补而非同类价格竞争，否则很难拿到稳定陈列。
线上可售率低，是不是说明门店库存不足？
不一定。线上可售由系统库存决定，系统库存与实际货架经常因为补货延迟而不一致。排查顺序是先看线上订单消耗速度，再看门店补货记录，最后看系统库存是否随销售实时回写。
开业期的铺货数据能作为考核依据吗？
只能作为观察，不宜直接考核。开业期客流集中、促销力度大，缺货与动销都会异常。比较稳妥的做法是开业首月只看进店率与首周动销，第二个月起再纳入可售率考核。
社区食堂与 3R 档口对品牌意味着什么？
意味着新的使用场景。3R 即烹即热即食商品对应的是家庭晚餐与工作日简餐，品牌如果能提供适配这一场景的规格与口味，就比单纯扩 SKU 更容易拿到位置，也更容易形成复购。
