Até 29 de outubro de 2026, a Unidasul Distribuidora Alimentícia divulgou um projeto piloto que identificou R$ 113,7 mil em oportunidades de recuperação de vendas em quatro lojas, ao transformar dados de ruptura e disponibilidade em ações diárias no ponto de venda. O trabalho rodou entre setembro de 2025 e maio de 2026 com um modelo de OSA em Rota, que passou a indicar quais itens tinham maior potencial de retorno e a orientar a reposição loja por loja, em vez de tratar o sortimento inteiro da mesma forma.
O que o piloto mediu em quatro lojas
O ponto de partida do projeto é um problema comum no varejo alimentar: existem dados de ruptura, mas eles raramente chegam à gôndola em forma de tarefa. A distribuidora já acompanhava disponibilidade, e o que mudou foi o uso do dado. Com alertas diários, a operação passou a priorizar os itens com maior potencial de recuperação, e não a percorrer a loja inteira com a mesma urgência.
Essa mudança de rotina é o resultado mais concreto do piloto. Repor mais não é necessariamente repor melhor, porque cada ida à gôndola tem custo de mão de obra e de tempo. Quando a equipe sabe quais itens concentram a venda perdida, a mesma quantidade de trabalho rende mais, e a loja deixa de gastar energia em itens que não giram.
Ruptura na gôndola vira rotina diária
Ruptura é um indicador que envelhece rápido. Um item em falta pela manhã pode ser reposto à tarde, e o relatório do dia seguinte já mostra outra situação. Por isso a frequência do alerta importa mais do que a precisão do número isolado. Rotinas semanais capturam tendência, mas não capturam a venda perdida do sábado.
Do relatório para a tarefa
Para o dado virar ação, cada alerta precisa de três informações: qual item, em qual loja e com qual prioridade. Sem isso, o relatório volta para a planilha. A experiência do piloto mostra que a priorização por potencial de recuperação é o que transforma a lista em sequência de trabalho, e é também o que permite comparar lojas com sortimentos diferentes.
Como comparar lojas antes de escalar
Escalar um piloto exige comparar lojas com o mesmo critério. Duas unidades podem ter a mesma ruptura e resultados diferentes, porque o potencial de venda perdida depende do fluxo de clientes, do sortimento e do preço praticado na região. A comparação precisa olhar o item, não apenas o percentual agregado da loja.
| Sinal na loja | O que indica | Como usar na decisão |
|---|---|---|
| Ruptura por item | Venda perdida concreta | Define a prioridade diária de reposição |
| Itens sem venda | Capital parado na gôndola | Aponta ajuste de sortimento |
| Fluxo de clientes | Tamanho do potencial | Compara lojas de perfis diferentes |
| Custo de reposição | Viabilidade da rotina | Define a frequência possível |
A tabela ajuda a separar dois problemas que costumam ser tratados como um só. Ruptura é falta de produto que o cliente queria; item sem venda é produto que o cliente não quis. O primeiro se resolve com reposição, o segundo com sortimento. Misturar os dois em um único indicador de disponibilidade faz a loja repor o que não vende e manter na gôndola o que já deveria ter saído.
O limite do piloto
Um piloto de nove meses em quatro lojas mostra que o modelo funciona em condições controladas, não que funciona em escala. Ao expandir, entram lojas com equipes menores, sortimentos mais curtos e rotinas já sobrecarregadas. O teste real é manter a frequência do alerta quando o número de lojas multiplica e a atenção da operação se divide.
Roteiro de auditoria da disponibilidade
Antes de replicar o modelo, vale auditar a operação com evidência que possa ser conferida depois. A sequência abaixo começa pelo item, passa pela rotina e termina no custo, para que a decisão de escalar se apoie em números comparáveis entre lojas e não em impressões de visita.
Com esse arquivo, a decisão de escalar deixa de depender da percepção de quem acompanhou o piloto. Se o retorno por hora se mantém em lojas de perfis diferentes, a rotina é replicável. Se cai, o problema está na rotina e não no dado, e a correção é ajustar a frequência dos alertas antes de ampliar o número de unidades.
Perguntas Frequentes
O que significa transformar ruptura em ação na loja?
Significa sair do relatório e chegar à gôndola. O dado de disponibilidade só gera venda quando vira uma tarefa com responsável, horário e item definido. No piloto, os alertas diários indicavam quais produtos tinham maior potencial de recuperação, e a equipe passou a repor por prioridade em vez de tratar os itens de forma igual.
Por que quatro lojas antes de escalar?
Porque o piloto precisa provar que o ganho vem do processo, não da sorte de uma loja específica. Quatro unidades permitem comparar perfis diferentes de sortimento e de fluxo de clientes com o mesmo processo. Se o resultado aparece em perfis distintos, a chance de repetir em outras lojas aumenta.
Como medir o retorno de um projeto assim?
Comparando a venda dos itens monitorados antes e depois da rotina de reposição, e separando o que foi recuperação real do que apenas mudou de data. Também é preciso acompanhar o custo da operação, porque repor mais vezes tem preço e o ganho precisa superar esse custo.
Qual o risco de focar apenas nos itens de maior venda?
O risco é abandonar categorias que giram menos e sustentam a cesta. A priorização por potencial de recuperação é diferente de priorizar apenas os campeões de venda. Uma loja que só repõe o topo do ranking perde variedade e o cliente passa a comprar em outro lugar.
