Um projeto piloto da Unidasul Distribuidora Alimentícia em quatro lojas identificou R$ 113,7 mil em oportunidades de recuperação de vendas e reduziu em 10,1% os itens sem venda, com 41,1% do potencial concentrado em apenas dez produtos monitorados. Até 28 de outubro de 2026, os números do projeto conduzido com a Neogrid, entre setembro de 2025 e maio de 2026, são o dado público mais concreto sobre como a ruptura se converte em caixa no varejo alimentar brasileiro. Para quem acompanha disponibilidade na gôndola, a lição não é o valor recuperado, e sim a concentração: dez itens explicam quase metade do ganho.
Dez produtos explicam 41% do ganho de disponibilidade
A conta que importa é simples e desconfortável. Se 41,1% do potencial está em dez itens, então uma rotina que trate os 32,9% do mix com a mesma prioridade distribui esforço de reposição de forma quase aleatória em relação ao retorno. A operação que acompanha ruptura por contagem de ocorrências tende a comemorar a queda do número total de faltas, enquanto a que acompanha valor perdido por item descobre que a maior parte do dinheiro está em poucas posições de gôndola.
O que muda quando o alerta é diário
O modelo adotado, chamado de OSA em Rota, passou a usar dados e alertas para identificar diariamente os itens com potencial de recuperação, e as equipes de loja receberam uma lista priorizada por impacto financeiro em vez de uma varredura completa de gôndola. A diferença operacional é grande: a equipe deixa de perguntar o que está faltando e passa a perguntar o que está faltando que vale mais, o que reduz o tempo de resposta nos itens de maior giro e evita deslocamento em categorias de baixo valor unitário.
O limite do piloto de quatro lojas
Quatro lojas não formam uma amostra representativa de uma distribuidora, e o próprio gestor de compras da Unidasul, Cássio Steffens, afirma que os ganhos da primeira etapa reforçam o potencial da iniciativa e que o objetivo agora é consolidar esse procedimento e ampliar o projeto para a rede inteira. A ressalva é importante porque o ganho por loja em uma unidade escolhida tende a ser maior do que a média da rede, e a expansão costuma revelar lojas com mix, layout e equipe de reposição bastante diferentes.
Como transformar ruptura em indicador financeiro
A métrica que sustenta o projeto é a disponibilidade medida por item e convertida em valor, não a disponibilidade média da loja. Uma loja pode registrar 97% de disponibilidade e ainda assim perder vendas relevantes, se os 3% ausentes estiverem nas posições de maior giro. Separar cobertura de SKU, frequência de falta e valor perdido estimado é o mínimo para que a equipe de loja consiga decidir onde agir primeiro, e é também o que permite comparar lojas de portes diferentes sem distorcer o ranking.
| Indicador | Valor no piloto | O que muda na rotina | Como verificar |
|---|---|---|---|
| Oportunidade de venda | R$ 113,7 mil | Prioriza reposição por valor | Soma do valor perdido por item no período |
| Itens sem venda | Queda de 10,1% | Reduz posições improdutivas | Contagem semanal por categoria |
| Concentração do ganho | 41,1% em dez itens | Foca a equipe em poucas posições | Curva de Pareto por SKU |
| Mix com oportunidade | 32,9% do monitorado | Reduz varredura sem retorno | Itens com alerta no período |
Ler a tabela em conjunto evita a conclusão errada. A queda de 10,1% nos itens sem venda é o indicador mais visível e o menos decisivo, porque mede presença e não receita. O dado que muda a gestão é a concentração de 41,1%: ele mostra que a operação pode melhorar o resultado com uma lista curta de itens e que ampliar a lista de monitoramento sem critério apenas devolve a equipe à rotina anterior, com mais telas e a mesma prioridade difusa.
O que a distribuidora leva para a rede inteira
Segundo a empresa, o piloto também permitiu estruturar um procedimento operacional padronizado e preparado para expansão, combinando identificação de oportunidades, priorização das atividades e acompanhamento da execução. Esse é o ativo menos visível do projeto e provavelmente o mais durável: um critério repetível para decidir o que repor primeiro, que não depende da memória de quem abre a loja às sete da manhã e pode ser auditado depois.
Onde a evidência para
O material não informa quanto do potencial identificado virou venda efetiva, nem qual era o universo de SKUs monitorados, nem como as quatro lojas foram escolhidas. Sem esses três dados, o R$ 113,7 mil deve ser lido como oportunidade medida, não como receita recuperada, e a expansão para a rede precisa de uma linha de base por loja para que o ganho possa ser comparado. A conclusão defensável é estreita: priorizar por valor funciona melhor do que varrer a gôndola inteira, e a concentração em dez itens é o argumento mais forte a favor dessa mudança.
Perguntas Frequentes
Por que dez itens concentram 41,1% do ganho de disponibilidade?
Porque o valor perdido depende do giro e do preço unitário, não da quantidade de faltas. Poucos SKUs de alto giro respondem pela maior parte da receita não realizada, e é por isso que a lista priorizada funciona melhor do que a varredura completa da gôndola.
R$ 113,7 mil é venda recuperada ou oportunidade identificada?
É oportunidade identificada. O material descreve o valor como potencial de recuperação de vendas em quatro lojas, e não informa quanto foi efetivamente convertido. Tratar o número como receita realizada superestima o resultado do projeto.
Como medir disponibilidade sem distorcer a comparação entre lojas?
Separando três indicadores: cobertura de SKU, frequência de falta e valor perdido estimado. A média simples de disponibilidade esconde a concentração do prejuízo nos itens de maior giro e faz lojas de portes diferentes parecerem equivalentes quando não são.
O piloto de quatro lojas serve para decidir a expansão?
Serve como sinal, não como prova. Quatro lojas escolhidas tendem a apresentar ganho acima da média, e a expansão exige linha de base por loja para que o resultado possa ser comparado sem o viés da seleção inicial.
