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Nova Era dobra produção de panetones com embalagem própria
2026-10-29博晓通

Nova Era dobra produção de panetones com embalagem própria

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Até 28 de outubro de 2026, o Grupo Nova Era informou que pretende produzir 120 toneladas de panetones para o Natal de 2026, o dobro do volume de 2025. A fabricação será feita na TG Foods, indústria do grupo, e abastecerá as 27 unidades do Super Nova Era no Amazonas, em Roraima e em Rondônia, com uma linha artesanal exclusiva para as lojas Pátio Gourmet em Manaus. Para quem trabalha com produto e embalagem, o caso mostra como um item sazonal se torna vitrine de marca própria.

O que a operação envolve

Fatos conhecidosNão confirmadoPrecisa verificar
Previsão de 120 toneladas de panetones, o dobro de 2025, produzidas na TG Foods para 27 lojas em três estadosDivisão do volume entre as duas versões da marca GranbonVendas por loja e sobra de estoque após o Natal
Panetones Granbon em duas versões, frutas cristalizadas e chocolate, com 72 horas de fermentação naturalCusto por unidade e margem da linhaPreço de gôndola comparado ao de fornecedores externos
TG Foods produz cerca de 10 toneladas de alimentos por dia e reúne mais de mil itens no portfólioOciosidade da fábrica fora da temporadaCapacidade máxima e custo de hora parada

A produção combina técnica artesanal e planejamento industrial. A massa passa por 72 horas de fermentação natural, procedimento que contribui para o sabor, o aroma e a textura do produto, segundo o chef Lucas Pyetro, responsável pela produção. Os panetones da marca Granbon já estão à venda nas unidades do Super Nova Era em duas versões, frutas cristalizadas e chocolate (fonte: SuperHiper).

A TG Foods foi inaugurada em 2025, produz cerca de 10 toneladas de alimentos por dia e reúne mais de mil itens no portfólio, entre sushis, massas, panificados e pizzas. A indústria integra a estratégia de verticalização da companhia, ampliando a capacidade de desenvolver e fabricar produtos próprios. O grupo soma mais de 35 unidades de negócio e completa 45 anos em 2026.

Por que a embalagem decide a margem

Um panetone vendido em marca própria compete com marcas nacionais na mesma gôndola. O consumidor reconhece a marca do varejista, mas compara preço, peso e apresentação com o que já conhece. Por isso a embalagem não é acabamento: ela carrega a informação que substitui o vendedor, como peso líquido, tempo de fermentação e sugestão de consumo, e é o que permite sustentar preço sem desconto agressivo.

O segundo ponto é logística. Panetone é produto de baixa densidade e alto volume, o que encarece o transporte por unidade. Quando a produção é verticalizada e a distribuição fica restrita a três estados, a embalagem precisa resolver duas tarefas ao mesmo tempo: proteger o produto na pilha e reduzir espaço vazio. Embalagens mal dimensionadas elevam o custo por quilo transportado sem que o preço de gôndola acompanhe.

Linha artesanal como vitrine

A linha especial do Pátio Gourmet, preparada para as três unidades da bandeira em Manaus, tem função diferente da linha Granbon. Ela não precisa de volume: precisa de diferenciação, com combinações e acabamentos que valorizam o trabalho artesanal. Na prática, funciona como vitrine de capacidade técnica e sustenta a percepção de valor das demais linhas da marca.

Sazonalidade e capacidade ociosa

Produzir o dobro em um item sazonal exige capacidade instalada que fica parada no restante do ano. A saída encontrada por grupos regionais é diversificar o portfólio da mesma fábrica, e a TG Foods faz isso com mais de mil itens. O risco aparece quando o volume sazonal cresce mais rápido que a diversificação, porque o custo fixo passa a depender de uma única data no calendário.

Quatro frentes de comparação

A tabela abaixo organiza o que o caso oferece em termos de decisão de produto, separando o que é fato divulgado do que é critério de análise. Ela serve como roteiro para quem precisa avaliar um item sazonal de marca própria antes de ampliar volume.

FrenteSituação divulgadaPergunta de análise
Volume120 toneladas, dobro de 2025A capacidade da fábrica comporta novo salto sem perder qualidade
PortfólioDuas versões da marca Granbon e linha artesanal Pátio GourmetAs versões cobrem faixas de preço diferentes
Produção72 horas de fermentação naturalO tempo de processo limita o pico de produção
Distribuição27 lojas em Amazonas, Roraima e RondôniaA logística regional suporta o volume no prazo do Natal

O que conferir antes de ampliar o volume

Itens sazonais punem o erro tarde, quando não há tempo de corrigir. A sequência abaixo foi organizada do processo para a gôndola, e cada passo gera um campo que pode ser conferido na temporada seguinte. A ordem importa: sem capacidade confirmada, o resto do plano não se sustenta.

  1. Passo um: confirmar capacidade diária da fábrica e o tempo de fermentação exigido pelo produto.
  2. Passo dois: definir quantas versões entram na gôndola e em quais faixas de preço.
  3. Passo três: aprovar a embalagem com peso líquido, informação de processo e sugestão de consumo.
  4. Passo quatro: calcular custo logístico por unidade e por quilo transportado.
  5. Passo cinco: acompanhar sobra de estoque por loja após o Natal e ajustar o volume do ano seguinte.
CampoExemploUso
Capacidade diária10 toneladasVerificar se o pico cabe na fábrica
Custo por unidadeR$ 18Definir preço de gôndola
Sobra pós-data6%Ajustar volume da temporada seguinte

Perguntas Frequentes

  • Qual é o volume previsto de panetones?

    120 toneladas para o Natal de 2026, o dobro do volume registrado em 2025, segundo o Grupo Nova Era.

  • Onde a produção é feita?

    Na TG Foods, indústria do grupo inaugurada em 2025, que produz cerca de 10 toneladas de alimentos por dia e reúne mais de mil itens.

  • Quais versões estão à venda?

    Os panetones da marca Granbon estão disponíveis em duas versões, frutas cristalizadas e chocolate, com 72 horas de fermentação natural e embalagem própria de marca, item que define a exposição na gôndola do varejo.

  • Há uma linha diferente para o Pátio Gourmet?

    Sim, o chef Lucas Pyetro prepara uma linha artesanal especial para as três unidades da bandeira em Manaus.

Fontes

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<p>Com base nas informações públicas disponíveis até 28 de outubro de 2026, o artigo assinado por Leonardo de Ana, cofundador e CoCEO da InHouse Market, e publicado pelo SuperHiper em 27 de outubro, sustenta que a conveniência deixou de ser diferencial competitivo e passou a ocupar papel central na decisão de compra. O texto parte de uma premissa simples: o tempo se tornou o recurso mais escasso da rotina urbana, e o consumidor passou a escolher quem reduz deslocamento e resolve a tarefa com menos atrito. Para o varejo de vizinhança, a consequência prática é que sortimento e preço continuam necessários, mas deixam de ser suficientes quando a compra exige reorganizar o dia.</p><div style="display:none"><table><thead><tr><th>Fatos conhecidos</th><th>Não confirmado</th><th>Precisa verificar</th></tr></thead><tbody><tr><td>Artigo publicado em 27 de outubro de 2026, assinado pelo cofundador da InHouse Market</td><td>Quantas operações autônomas a empresa já instalou</td><td>Ticket médio por ponto instalado</td></tr><tr><td>O texto trata mercados autônomos 24 horas em condomínios residenciais</td><td>Área média ocupada por ponto</td><td>Custo de implantação por metro quadrado</td></tr><tr><td>Aponta mix, abastecimento, disponibilidade e experiência como fatores de sucesso</td><td>Qual mix mínimo sustenta a operação</td><td>Taxa de ruptura tolerada antes da queda de recorrência</td></tr><tr><td>Diferencia quatro formatos: supermercado, proximidade, digital e autônomo</td><td>Participação de cada formato na cesta do morador</td><td>Migração de compra entre formatos ao longo do ano</td></tr></tbody></table></div><p>O argumento central é que a conveniência funciona como moeda: o consumidor entrega preferência e recorrência a quem consegue encaixar a compra na rotina, e cobra essa entrega em cada visita. É uma formulação de operador, não de pesquisa de mercado, e vale lida como hipótese de trabalho. Ainda assim, ela organiza uma discussão que o varejo vinha tratando de forma fragmentada, separando conveniência de sortimento quando as duas dimensões competem pelo mesmo espaço físico.</p><p>O formato que o artigo usa como exemplo é o mercado autônomo 24 horas instalado em condomínios residenciais. A lógica é aproximar o produto do morador e dispensar horário comercial, o que reduz o deslocamento a uma caminhada dentro do próprio prédio. Para o varejista, a atração é a possibilidade de abrir ponto de venda sem reproduzir a estrutura de uma loja tradicional, combinando tecnologia de gestão com operação simplificada. Lida como tendência do setor, a migração para pontos autônomos não elimina a demanda do consumidor por sortimento largo; ela desloca a ocasião de compra para o horário e o lugar em que a loja tradicional não chega.</p><p>O texto é explícito em um ponto que costuma ser ignorado em apresentações de formato: conveniência não é sinônimo de velocidade. Uma compra rápida perde o propósito quando o cliente não encontra o produto desejado, enfrenta dificuldade no pagamento ou não confia na operação. A frase parece óbvia, mas ela desloca o foco do discurso de tecnologia para o de execução, e execução em sortimento curto é muito menos tolerante a erro.</p><p>Em um supermercado de 4 mil SKUs, a falta de um item custa uma substituição. Em um ponto autônomo com algumas centenas de referências, a mesma falta pode custar a visita inteira, porque não há corredor alternativo onde o cliente encontre equivalente. Quanto menor o sortimento, maior o peso relativo de cada ruptura, e mais rápido o morador aprende quais itens não vale a pena procurar ali.</p><h3>Ruptura em sortimento curto é mais visível</h3><p>A consequência operacional é que a curva de reposição precisa ser desenhada antes da abertura, e não ajustada depois. O artigo lista abastecimento e disponibilidade entre os fatores de sucesso, ao lado do mix e da experiência de uso, o que sugere que a operação é julgada pela presença do item e não pela sofisticação do sistema de gestão. Tecnologia viabiliza o processo, mas não substitui a decisão sobre o que deve estar na prateleira em cada dia da semana.</p><p>O artigo enumera quatro formatos que passam a conviver na mesma cesta: supermercado, loja de proximidade, plataforma digital e mercado autônomo. A tese é que eles atendem necessidades distintas conforme contexto e urgência, e que os formatos tradicionais não perdem relevância por causa disso. A implicação é que a competição deixa de ser entre canais e passa a ser por ocasião de compra.</p><p>A tabela abaixo organiza essa convivência pelo indicador que prova a promessa de cada formato. Ela não substitui a leitura do artigo, mas ajuda a separar o que cada operação precisa medir para saber se está cumprindo o que promete.</p><div style="width:100%;overflow-x:auto;"><table width="100%" border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" style="width:100%;table-layout:fixed;border-collapse:collapse;margin:18px 0;font-size:14px;line-height:1.7;min-width:520px;"><thead><tr><th style="background:#eef4fb;color:#1f2d3d;font-weight:600;text-align:left;padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Formato</th><th style="background:#eef4fb;color:#1f2d3d;font-weight:600;text-align:left;padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Necessidade atendida</th><th style="background:#eef4fb;color:#1f2d3d;font-weight:600;text-align:left;padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Indicador que prova a promessa</th></tr></thead><tbody><tr><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Supermercado</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Compra de abastecimento com sortimento largo e preço por volume</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Valor da cesta por visita e participação de itens de reposição mensal</td></tr><tr><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Loja de proximidade</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Compra de complemento no caminho, com horário estendido</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Frequência semanal por cliente e participação de compra por impulso</td></tr><tr><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Plataforma digital</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Compra planejada com entrega, sem deslocamento</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Prazo cumprido e taxa de substituição de item em falta</td></tr><tr><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Mercado autônomo 24h</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Compra imediata dentro do condomínio, fora do horário comercial</td><td style="padding:10px 12px;border:1px solid #d9e2ec;vertical-align:top;overflow-wrap:anywhere;">Disponibilidade na gôndola e recorrência por morador</td></tr></tbody></table></div><p>A parte mais frágil da tese é a que trata de escala, porque o artigo descreve a oportunidade sem apresentar números de operação. Antes de replicar o formato, faz sentido medir o que sustenta a recorrência: quantos moradores compram por semana, qual a participação de itens de cesta básica e qual a ruptura aceitável antes que a visita caia. Sem essas três séries, a expansão vira aposta em localização e não em operação.</p><p>O segundo ponto é a relação entre sortimento e espaço. Um ponto instalado em condomínio disputa metro quadrado com área comum, e o mix precisa ser escolhido por frequência de compra e não por amplitude de categoria. Isso empurra a decisão para um conjunto pequeno de referências de alta rotação, o que aumenta a dependência de reposição frequente e de previsão de demanda por dia da semana.</p><h3>Três séries que sustentam a decisão</h3><p>O terceiro ponto é o custo de confiança. O artigo cita a confiabilidade da operação como parte da experiência, e em ambiente autônomo a confiança se constrói em detalhes de execução: pagamento que funciona na primeira tentativa, gôndola organizada, validade em ordem. Cada falha nesses itens não gera apenas uma venda perdida, gera uma decisão de não voltar, e essa decisão é difícil de reverter porque o morador tem alternativas a poucos metros.</p><div style="display:none"><ol><li>Levantar a base de moradores do condomínio e a frequência semanal de compra por unidade.</li><li>Definir o mix mínimo por dia da semana, com base em giro e não em amplitude de categoria.</li><li>Fixar a rotina de reposição e o critério de ruptura tolerada por seção.</li><li>Medir a disponibilidade na gôndola em dois horários do dia, a cada dia da primeira semana.</li><li>Comparar recorrência por morador entre a primeira e a oitava semana antes de decidir replicar.</li></ol><table><thead><tr><th>Campo</th><th>Exemplo de valor</th><th>Evidência de verificação</th></tr></thead><tbody><tr><td>Ponto instalado</td><td>Condomínio A, torre 2</td><td>Contrato de cessão de área</td></tr><tr><td>Moradores ativos</td><td>38 por semana</td><td>Cadastro de uso do aplicativo</td></tr><tr><td>SKUs ativos</td><td>320</td><td>Lista de mix aprovada</td></tr><tr><td>Disponibilidade na gôndola</td><td>93,1%</td><td>Contagem diária registrada</td></tr><tr><td>Recorrência por morador</td><td>2,4 visitas por semana</td><td>Histórico de transações</td></tr></tbody></table></div><ul><li><p>O artigo apresenta dados de mercado que sustentem a tese?</p><p>Não. O texto é assinado por um operador do setor e trabalha com argumento e observação de rotina, sem série estatística. A tese é útil como hipótese de trabalho, mas cada afirmação precisa ser testada com dado próprio antes de virar decisão de expansão.</p></li><li><p>Por que a ruptura pesa mais em sortimento curto?</p><p>Porque não há alternativa na mesma gôndola. Em loja com milhares de SKUs, o cliente substitui; em ponto com poucas centenas de referências, a falta encerra a visita e ensina o morador a não contar com aquele item.</p></li><li><p>Qual indicador separa conveniência de velocidade?</p><p>A disponibilidade na gôndola no horário de uso. Um ponto rápido com item em falta entrega velocidade sem resolver a necessidade, e a recorrência por morador mostra essa diferença em poucas semanas.</p></li><li><p>Formatos tradicionais perdem espaço nesse cenário?</p><p>Segundo o artigo, não. A tese é de convivência por ocasião de compra, com supermercado, proximidade, digital e autônomo atendendo necessidades distintas conforme contexto e urgência.</p></li></ul><ul><li><a href="https://www.superhiper.com.br/a-conveniencia-virou-moeda-de-troca-no-varejo/" rel="nofollow">SuperHiper: A conveniência virou moeda de troca no varejo</a></li></ul>
Desconto de 40% em luxo nao encontra comprador imagem do artigo
博晓通-渠道数据专家-高翔
2026-10-25
Desconto de 40% em luxo nao encontra comprador
<p>As acoes do setor de luxo acumulam queda proxima de 40% e o desconto, que normalmente resolve excesso de estoque, nao encontrou comprador. O movimento nao e apenas financeiro. Ele aparece na vitrine, no calendario de promocoes e na forma como a marca comunica preco, e obriga o varejo de alto padrao a decidir entre proteger a margem e girar o estoque. A escolha parece simples e nao e, porque cada ponto de desconto concedido hoje custa dois pontos de margem no ano seguinte.</p><p>Desconto funciona quando o produto e desejado e o preco era a barreira. No luxo, a barreira raramente e so o preco. Quando o consumidor deixa de comprar mesmo com desconto, o sinal e de mudanca de prioridade, e nao de preco alto. Isso explica por que promocoes agressivas em categorias de prestigio costumam produzir queda de receita em vez de aumento de volume.</p><p>O segundo sinal e o comportamento de espera. Consumidores aprendem o calendario de descontos e passam a comprar apenas nas janelas promocionais. <mark>Quando o desconto passa de 30% e deixa de gerar volume, o problema esta na demanda e nao no preco</mark>, e a resposta correta deixa de ser promocao e passa a ser sortimento e comunicacao. Os dados de inflacao reunidos em <a href="https://diariodocomercio.com.br/economia/ipca-15-desacelera-em-outubro/" target="_blank">reportagem</a> mostram que a desaceleracao de precos em outubro nao aliviou o consumidor no essencial, o que reforca a leitura.</p><p>Tres fatores pesam. O primeiro e a normalizacao do desconto: quando uma marca entra em promocao recorrente, o preco cheio deixa de ser referencia e a vitrine perde funcao de sinal. O segundo e a expansao de sortimento para faixas mais acessiveis, que amplia volume e dilui percepcao. O terceiro e o avanco do segundo mercado, que oferece o mesmo produto com desconto permanente.</p><p>Os tres fatores tem a mesma consequencia: o consumidor deixa de saber qual e o preco justo. Sem referencia, ele para de comprar no impulso e passa a comparar, e a comparacao sempre favorece quem tem o preco mais baixo. <a href="<a href="https://mercadoeconsumo.com.br/23/10/2026/noticias-varejo/alimentacao-e-supermercado-pesam-no-orcamento-de-59-dos-brasileiros-aponta-serasa248256/" target="_blank">reportagem</a>" target="_blank">levantamento</a> sobre orcamento familiar mostra que a fatia rigida de gastos essenciais cresceu, o que reduz justamente a parcela discricionaria onde o luxo compete.</p><h3>O calendario de promocao como armadilha</h3><p>Quem promove sempre ensina o cliente a esperar, e espera tem custo. O consumidor que aprende o calendario deixa de comprar no lancamento, o que atrasa o giro justamente no periodo em que a margem e maior. Marcas que quebram esse ciclo costumam reduzir a frequencia de promocao e aumentar a profundidade apenas em canais fechados, onde o preco cheio nao e afetado.</p><h3>O que a inflacao de alimentos tem a ver</h3><p>Tem a ver com prioridade. Quando alimentacao e supermercado passam a ocupar quase 60% do orcamento de parte das familias, o gasto discricionario encolhe e a decisao de compra migra para o essencial. O luxo nao perde para um concorrente, perde para a cesta basica, e nenhuma promocao resolve esse deslocamento.</p><p>Em shopping centers, o desconto visivel afeta o entorno. Uma marca que expoe 40% na vitrine reposiciona a percepcao de todo o corredor, e as marcas vizinhas passam a ser comparadas por preco. Isso pressiona o aluguel variavel e reduz a capacidade de negociacao na renovacao contratual.</p><p>Por isso operadores de shopping costumam resistir a promocoes profundas em marcas ancora. <a href="<a href="https://diariodocomercio.com.br/economia/ipca-15-desacelera-em-outubro/" target="_blank">reportagem</a>" target="_blank">dados</a> de inflacao mostram desaceleracao de precos em outubro com alimentos ainda pressionando, o que significa que o consumidor continua sensivel justamente nas categorias de necessidade e segue reticente nas de desejo.</p><h3>Como girar estoque sem quebrar preco</h3><p>As alternativas conhecidas sao tres: canal de outlet separado, venda para terceiros com marca oculta e remanejamento entre mercados. Todas protegem o preco cheio, e todas custam margem. A pior opcao e a promocao na vitrine principal, porque ela ensina o consumidor a esperar.</p><p>A primeira decisao e separar estoque de colecao de estoque de erro. Colecao que nao girou pode ser remanejada para outra praça, onde o sortimento e o calendario sao diferentes. Erro de compra deve ser reconhecido como perda e resolvido fora do canal principal.</p><p>A segunda decisao e proteger a referencia de preco. Isso significa limitar o desconto a canais fechados, manter o preco cheio na vitrine e comunicar valor em vez de percentual. <a href="<a href="https://www.supervarejo.com.br/varejo/quanto-custa-abrir-um-supermercado-de-bairro" target="_blank">reportagem</a>" target="_blank">analise</a> sobre o custo de operar um ponto de vizinhanca mostra que a disciplina de preco e o que sustenta a margem quando o fluxo nao cresce.</p><p>O desconto de 40% que nao encontra comprador e um recado util. Ele indica que o problema nao esta no preco, e sim na razao de compra. Marcas que respondem com mais desconto compram tempo e perdem referencia, e referencia, no alto padrao, e o unico ativo que nao se recupera com midia.</p><!--SEO Title: Desconto de 40% no luxo nao encontra comprador e pressiona a vitrineMeta Description: Acoes do luxo caem perto de 40% e o desconto nao gera volume. Esta analise explica o deslocamento de prioridade do consumidor e como girar estoque sem quebrar a referencia de preco.Canonical URL: https://www.bxtdata.com/pt/insights/desconto-luxo-estoque-referencia-preco-->
Curitiba recebe formato varejista de baixa friccao imagem do artigo
博晓通-快消品研究员-李伟
2026-10-25
Curitiba recebe formato varejista de baixa friccao
<p>O Grupo Muffato investiu R$ 10 milhões na inauguração de uma loja autônoma em Curitiba (<a href="https://www.supervarejo.com.br/varejo/grupo-muffato-investe-r-10-milhoes-na-inauguracao-de-loja-autonoma-em-curitiba-pr" target="_blank">loja autônoma</a>), formato em que o checkout tradicional deixa de ser o gargalo da compra. O investimento é alto para uma unidade, o que indica que a rede trata o ponto como laboratório de operação e não como loja isolada. A pergunta que o setor faz é simples: o ganho de fricção compensa o custo de sensores, câmeras e manutenção.</p><p>O primeiro ganho é fila. Em horários de pico, a fila do caixa é o principal motivo de abandono em lojas de conveniência e proximidade. Eliminar a espera aumenta a conversão sem exigir desconto, o que preserva margem. O segundo ganho é horário estendido, porque a operação sem operador de caixa reduz o custo de manter a porta aberta em períodos de baixo fluxo.</p><p>O terceiro ganho é dado. Cada retirada de produto gera registro individual, e esse registro permite entender o comportamento de compra por corredor com uma precisão que o ponto de venda tradicional não entrega. Para uma rede que precisa decidir sortimento por metro quadrado, esse é o ativo mais valioso do formato, mais até do que a economia de pessoal.</p><h3>Custo de manutenção invisível</h3><p>Sensores, câmeras e balanças exigem calibração constante, e a calibração é feita por técnico especializado. O custo mensal por loja pode superar a economia de um operador de caixa, especialmente em unidades com movimento baixo. Redes que projetam o retorno apenas com base em folha de pagamento costumam errar a conta por uma margem larga.</p><h3>Perda não identificada</h3><p>O segundo vazamento é a perda não identificada. Quando o sistema falha em registrar um item, a diferença aparece como quebra e é atribuída ao estoque, não à tecnologia. Sem auditoria semanal de divergência, a rede perde a capacidade de separar erro de sistema de furto, e as duas causas exigem ações completamente diferentes.</p><p>Em loja autônoma, o sortimento precisa ser estável. Produto que muda de lugar quebra o mapa mental do cliente e aumenta o tempo de permanência, o que anula parte do ganho de fricção. Isso empurra a operação para um conjunto menor de itens com alta rotação, o que contraria a lógica de variedade típica do supermercado tradicional.</p><p>A categoria de conveniência responde melhor a essa restrição. Massas premium com mais proteína, por exemplo, ganham espaço porque comunicam valor no rótulo e giram rápido (<a href="https://www.supervarejo.com.br/varejo/macarrao-ganha-versoes-premium-e-aposta-em-mais-proteina" target="_blank">massas premium</a>). O mesmo raciocínio vale para itens sazonais, que precisam ser tratados como exceção planejada e não como mudança contínua de gôndola.</p><h3>Halloween e picos curtos</h3><p>Datas sazonais são o melhor teste para um formato de baixa fricção. O Halloween no supermercado exige exposição extra, sortimento temporário e sinalização clara (<a href="https://www.supervarejo.com.br/varejo/halloween-no-supermercado-5-estrategias-para-vender-mais" target="_blank">estratégias de Halloween</a>), três coisas que uma loja autônoma faz pior do que uma loja assistida, porque não há quem reposicione ou explique. Medir a venda sazonal nesse formato revela o limite real do modelo.</p><p>Se a venda sazonal cai muito em relação à loja tradicional da mesma rede, o formato não substitui a loja de bairro, apenas complementa. Essa distinção importa porque define a estratégia de expansão: complementar permite abrir em locais onde a loja completa não caberia, substituir exige que o formato aguente o calendário inteiro.</p><p>O primeiro número é venda por metro quadrado comparada à loja de controle da mesma praça. O segundo é ruptura por categoria, porque loja autônoma sem reposição rápida vira prateleira vazia em poucas horas. O terceiro é a taxa de divergência entre o registrado pelo sistema e o estoque físico, medida semanalmente e não no fechamento mensal.</p><p>Com esses três números, a decisão de replicar deixa de ser uma aposta de marketing e passa a ser uma decisão de capital. Um piloto que entrega venda por metro acima da média, ruptura controlada e divergência baixa justifica a segunda onda; um piloto que falha em qualquer um dos três deve ser corrigido antes de escalar, porque o custo de replicar um erro é proporcional ao número de lojas.</p><!--SEO Title: Curitiba recebe formato varejista de baixa friccaoMeta Description: Grupo Muffato investe R$ 10 milhões em loja autônoma em Curitiba. O artigo detalha custo de manutenção, ruptura e divergência de estoque como critérios para replicar o formato.Canonical URL: https://www.bxtdata.com/insights/loja-autonoma-curitiba-baixa-friccao-->
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博晓通-价格策略分析师-刘洋
2026-10-26
Divulga cronograma de lives e codigos
<p>O TikTok Shop divulgou um cronograma de promocoes que se estende ate dezembro, organizando lives, cupons e codigos por semana. A iniciativa parece apenas um calendario comercial, mas muda a forma como o varejista planeja estoque e equipe. Quando as datas de maior trafego ficam previsiveis, a operacao deixa de reagir e passa a se preparar, e isso reduz custo de ruptura e de horas extras.</p><p>Sem calendario, cada live e um evento isolado e o estoque precisa estar sempre cheio por precaucao. Com calendario, o varejista concentra estoque nas semanas de pico e libera capital nas semanas fracas. A diferenca de capital de giro entre os dois modelos pode chegar a vinte por cento do estoque total.</p><h3>Capital De Giro Muda Com Calendario</h3><p>A equipe tambem muda de forma visivel. Lives concentradas exigem mais apresentadores e mais suporte em dias especificos, o que permite contratacao temporaria em vez de estrutura fixa durante todo o mes. Para o pequeno varejista, essa flexibilidade de equipe e o que torna a operacao viavel em escala.</p><p>Cupons genericos vazam valor: qualquer pessoa usa, inclusive quem compraria sem desconto. Codigos segmentados por audiencia permitem calibrar o desconto e medir o efeito incremental. A diferenca entre desconto que gera venda nova e desconto que apenas transfere venda existente e o que separa margem de prejuizo.</p><h3>O Erro De Calibrar Pelo Volume</h3><p>O erro mais comum e escolher a profundidade do desconto olhando o volume da live anterior. Volume alto pode refletir audiencia grande e nao elasticidade de preco, e o resultado e margem cedida sem ganho de demanda. A calibragem correta compara grupos com e sem codigo na mesma janela de tempo.</p><p>Outro erro e empilhar promocoes. Codigo do vendedor somado a cupom da plataforma e a frete subsidiado pode levar o item a margem negativa sem que o lojista perceba, porque cada desconto aparece em um lugar diferente do sistema. Conciliar tudo antes da live e obrigatorio.</p><p>Lives com desconto agressivo pressionam o preco percebido do produto na loja oficial. O consumidor aprende a esperar a proxima live, e a venda fora do evento cai. Esse efeito e conhecido no varejo fisico como canibalizacao de promocao e tende a se intensificar quando o calendario e denso.</p><h3>Devolucao Tem Segundo Pico</h3><p>A saida usual e diferenciar o que entra na live. Itens exclusivos, kits e edicoes limitadas preservam o preco de vitrine e ainda criam urgencia. Itens de linha permanente em live com desconto profundo costumam sair caro no medio prazo.</p><p>Cronograma previsivel melhora a logistica porque permite contratar capacidade com antecedencia. Transportadoras cobram mais caro por picos nao planejados, e a diferenca aparece direto no custo por pedido. Planejar o pico e, nesse sentido, uma decisao de custo e nao apenas de marketing.</p><p>Devolucao tambem precisa entrar no plano desde o inicio. Lives com muita conversao geram devolucao concentrada cerca de duas semanas depois, e a operacao de atendimento precisa estar dimensionada para esse segundo pico, que quase sempre e esquecido no planejamento de equipe e de logistica reversa.</p><p>Tres indicadores bastam: margem por pedido apos todos os descontos, taxa de devolucao por lote de live e participacao de clientes novos. Se a margem cai e a participacao de novos nao sobe, a promocao esta apenas financiando quem ja compraria.</p><p>O calendario ate dezembro sera o primeiro teste em escala desse modelo no Brasil. O resultado vai definir se o formato se consolida como canal recorrente ou se volta a ser evento pontual, e a resposta depende menos da plataforma do que da disciplina do varejista.</p><!--SEO Title: Divulga cronograma de lives e codigosMeta Description: O TikTok Shop divulgou um cronograma de promocoes que se estende ate dezembro, organizando lives, cupons e codCanonical URL: https://www.bxtdata.com/insights/Divulga-cronograma-de-lives-e-codigos-->
Vendas Sociais Entram em Agenda de Aquisicao Paga imagem do artigo
博晓通-用户增长分析师-吴桐
2026-10-26
Vendas Sociais Entram em Agenda de Aquisicao Paga
<p>O TikTok Shop divulgou um calendário de promoções para impulsionar vendas até dezembro, em movimento noticiado em 25 de outubro. A novidade não é o calendário em si, mas o que ele sinaliza: o comércio social deixou de ser experimental e passou a ser planejado com a mesma disciplina de mídia paga que o varejo usa em search e display. A reportagem está em <a href="https://mercadoeconsumo.com.br/25/10/2026/ecommerce/tiktok-shop-lanca-calendario-de-promocoes-para-impulsionar-vendas-ate-dezembro/" target="_blank">Mercado e Consumo</a>.</p><p>Calendário formal significa previsibilidade. O lojista sabe quando haverá pico de demanda, consegue negociar estoque com a indústria e programar produção de conteúdo com antecedência. Sem calendário, a operação vive de improviso e perde venda por falta de produto ou de criativo.</p><p>Para a plataforma, o calendário organiza a oferta de mídia. Anunciantes compram espaço com antecedência, e a plataforma consegue dimensionar inventário e preço. É o mesmo mecanismo que transformou datas comerciais em ativos de mídia no e-commerce tradicional.</p><p>O efeito colateral é a concentração. Quando todos vendem na mesma data, o custo de aquisição sobe no pico e a margem cai, porque o leilão de mídia fica mais caro exatamente quando todo mundo precisa de volume. Quem planeja apenas as datas oficiais tende a pagar mais caro pelo mesmo cliente e a competir com o maior orçamento da categoria.</p><p>Vendas sociais funcionam com um funil curto. O vídeo apresenta o produto, o desconto cria urgência e a compra acontece na mesma sessão. Isso reduz o tempo entre descoberta e decisão, mas exige criativo novo com frequência, porque o mesmo formato satura em poucos dias.</p><p>O custo de produção passa a ser parte do custo de aquisição. Uma rede que precisa de vinte criativos por semana tem um time ou um fornecedor dedicado, e esse custo precisa entrar na conta do CAC. Ignorar essa linha é o erro mais comum nas planilhas de social commerce.</p><h3>Atribuição e incrementalidade</h3><p>O problema clássico é medir o que é incremental. Se o cliente já compraria pelo site, a venda atribuída ao vídeo não é incremental. Testes com grupo de controle, ou com regiões pareadas, são a única forma de responder à pergunta com alguma confiança.</p><p>Plataformas oferecem relatórios de lift, mas a qualidade varia e o desenho do teste nem sempre é transparente. O lojista que constrói seu próprio teste, mesmo simples, toma decisão melhor do que o que confia apenas no painel da plataforma, porque entende as premissas e pode repetir a medição na data seguinte.</p><p>Pico de vendas sociais é curto e intenso. O estoque precisa estar posicionado antes, e a logística precisa absorver um volume concentrado em poucas horas. Lojistas que vendem bem no vídeo mas atrasam a entrega trocam uma venda por uma reclamação pública, o que é caro no ambiente social.</p><p>A recomendação prática é limitar a oferta do vídeo ao estoque disponível para envio imediato, e usar o restante para vendas futuras. Isso reduz a frustração e mantém a promessa de prazo, que é o principal fator de recompra em social commerce.</p><h3>O papel do preço</h3><p>Preço continua sendo o gatilho principal, mesmo em vídeo. A diferença é que o desconto precisa ser visível no próprio conteúdo, não apenas na página. O cliente que precisa clicar para descobrir o preço abandona antes de chegar à oferta.</p><p>Isso pressiona a margem. A saída é usar o vídeo para produtos de giro alto e margem controlada, e reservar itens de margem maior para o calendário regular. Misturar os dois destrói a rentabilidade da operação.</p><p>A reforma tributária é outro fator que mexe com preço e margem em 2026 e 2027, e o varejo alimentar já discute como transformar a transição em vantagem competitiva, conforme <a href="https://www.supervarejo.com.br/economia/como-os-supermercados-podem-transformar-a-reforma-tributaria-em-vantagem-competitiva" target="_blank">SuperVarejo</a>. Em social commerce, a mudança de regra afeta o custo do produto vendido e, portanto, a viabilidade do desconto.</p><p>Ao mesmo tempo, a inovação para 2027 passa por integrar canais em vez de somá-los. Quem trata o vídeo como canal separado duplica custo de conteúdo e perde consistência de preço, conforme <a href="https://mercadoeconsumo.com.br/26/10/2026/noticias-varejo/como-inovar-para-2027-5-perguntas-que-podem-definir-o-sucesso-das-marcas/" target="_blank">Mercado e Consumo</a>.</p><h3>O que medir ao final do calendário</h3><p>Quatro números bastam: custo de aquisição por canal, taxa de conversão da sessão ao vivo, percentual de pedidos entregues no prazo e recompra em 60 dias. Os dois primeiros medem eficiência de mídia, os dois últimos medem qualidade da operação.</p><p>A leitura correta combina os quatro. Uma campanha com CAC baixo e recompra baixa pode estar comprando cliente errado, e um calendário com conversão alta e entrega atrasada constrói prejuízo futuro. Nenhum indicador isolado diz se a operação é saudável, e a média esconde justamente os casos que precisam de correção.</p><p>A tendência é que o calendário de social commerce se aproxime do calendário de mídia performance, com metas por período e orçamento alocado por etapa do funil. Isso profissionaliza a operação e expulsa quem trabalhava por impulso.</p><p>Para o lojista médio, o caminho realista é começar por poucas datas, com sortimento limitado e mensuração honesta, antes de escalar. O calendário da plataforma ajuda, mas não substitui a decisão de qual produto merece desconto e qual deve preservar margem.</p><!--SEO Title: Vendas Sociais Entram em Agenda de Aquisicao PagaMeta Description: TikTok Shop lança calendário de promoções até dezembro. O artigo analisa previsibilidade de demanda, custo de criativo, atribuição e indicadores de social commerce.Canonical URL: https://www.bxtdata.com/pt/insights/vendas-sociais-agenda-aquisicao-->
Lojas encurtam fila no checkout via suporte a distância imagem do artigo
博晓通
2026-10-28
Lojas encurtam fila no checkout via suporte a distância
<p>Até 27 de outubro de 2026, o Assaí Atacadista havia ampliado o Fiscal Remoto para todas as suas 313 lojas, solução que direciona ocorrências da frente de caixa para uma equipe remota sem exigir o deslocamento do fiscal até o checkout. Em julho, a ferramenta somou 175 mil atendimentos, com 59% dos chamados resolvidos em média em 20 segundos e redução de 43% nos acionamentos frente ao mês anterior. Para quem opera varejo de grande escala, o dado relevante não é a tecnologia em si, mas o fato de a fila ter virado um indicador gerenciável, com meta e responsável.</p><div style="display:none"><table><thead><tr><th>Fatos conhecidos</th><th>Não confirmado</th><th>Precisa verificar</th></tr></thead><tbody><tr><td>O Fiscal Remoto foi ampliado para as 313 lojas do Assaí</td><td>O custo total de implantação por loja</td><td>Divulgação de investimento e cronograma</td></tr><tr><td>Em julho foram 175 mil atendimentos, com 59% resolvidos em cerca de 20 segundos</td><td>Se o volume se mantém nos meses seguintes</td><td>Relatórios operacionais trimestrais</td></tr><tr><td>Houve redução de 43% nos acionamentos entre junho e julho</td><td>A causa da queda: adoção, treinamento ou sazonalidade</td><td>Comparativo com o mesmo período de 2025</td></tr></tbody></table></div><p>Antes da mudança, cada ocorrência no caixa exigia que um fiscal deixasse a atividade atual e caminhasse até o checkout para resolver cancelamento de item, troca de operador, divergência de preço ou voucher. O tempo de deslocamento não aparecia em nenhum relatório, mas consumia minutos em cada chamado e se multiplicava pelo número de lojas abertas no mesmo horário.</p><p>Com a equipe remota, o chamado passa a ser atendido por quem já está dedicado a esse tipo de ocorrência, com acesso ao sistema e sem deslocamento físico. A consequência prática é que o fiscal permanece na frente de caixa e o cliente espera menos. Para o varejo, isso desloca o problema de capacidade de pessoas para desenho de processo, que é mais barato de corrigir.</p><p>Fila no caixa é um dos poucos indicadores que o cliente sente antes de qualquer pesquisa de satisfação. Um cliente que espera dez minutos para resolver um item cancelado registra a experiência como ruim, mesmo que o preço e a variedade estejam corretos. Por isso, reduzir o tempo de resolução tem efeito direto sobre percepção, e não apenas sobre custo operacional.</p><table><thead><tr><th>Indicador</th><th>O que mede</th><th>Como coletar</th><th>Meta típica</th></tr></thead><tbody><tr><td>Tempo médio de resolução</td><td>Velocidade do atendimento remoto</td><td>Registro do sistema de chamados</td><td>Abaixo de 60 segundos</td></tr><tr><td>Chamados por loja</td><td>Volume de ocorrências na frente de caixa</td><td>Contagem diária por unidade</td><td>Queda mês a mês</td></tr><tr><td>Resolução no primeiro contato</td><td>Eficácia sem reabertura</td><td>Status final do chamado</td><td>Acima de 80%</td></tr><tr><td>Tempo de espera do cliente</td><td>Impacto percebido na loja</td><td>Sensor de fila ou amostragem</td><td>Redução contínua</td></tr></tbody></table><p>A tabela importa porque separa três coisas que costumam ser tratadas como uma só: velocidade, volume e eficácia. Um tempo médio baixo com muitos chamados indica problema de processo na origem, como cadastro incorreto de preço. Já um volume baixo com tempo alto sugere falta de gente na equipe remota. Olhar apenas o tempo médio esconde essas diferenças.</p><h3>O ganho não vem do autoatendimento</h3><p>Vale notar o que a solução não faz. Ela não transfere a ocorrência para o cliente resolver sozinho no aplicativo, e sim para uma equipe treinada resolver remotamente. A diferença é relevante: autoatendimento reduz custo mas costuma piorar a experiência em casos complexos, enquanto o atendimento remoto mantém o suporte humano e corta apenas o deslocamento.</p><p>O desenvolvimento começou em 2025, com prova de conceito e piloto em 13 lojas. Com o resultado validado, o projeto passou a 18 unidades e entrou em uma etapa de evolução de software, processos e automações no sistema de frente de caixa. A ampliação para as demais unidades ocorreu entre março e agosto de 2026, até cobrir as 313 lojas em todas as regiões do país.</p><p>Essa sequência é o ponto mais replicável do case. Escalar de 13 para 18 lojas antes de ir para a rede inteira permitiu ajustar software e procedimento com risco controlado. Muitas redes fazem o contrário, lançam em toda a operação e descobrem os problemas de integração com o sistema de caixa apenas quando já não há como voltar atrás sem custo alto.</p><h3>Ritmo de expansão é decisão de risco</h3><p>Ir de 13 para 313 lojas em cerca de oito meses exige padronização de treinamento e suporte. Se cada unidade recebe a solução com um procedimento diferente, a equipe remota perde eficiência e o tempo médio de resolução sobe. O aprendizado é que a velocidade de expansão deve ser limitada pela capacidade de treinar lojas, não pela capacidade de instalar software.</p><p>Segundo a companhia, a evolução prevê uso de reconhecimento de imagem para identificar situações que acontecem durante o atendimento no caixa, como ocorrências ligadas a cancelamento de produtos. Hoje o operador aciona a equipe remota quando precisa de suporte; com a nova tecnologia, a identificação da ocorrência também poderá vir das imagens, dando mais informação para a equipe remota analisar o caso.</p><p>O ganho esperado é de contexto, não apenas de velocidade. Uma imagem que mostra o produto e o momento do cancelamento ajuda a distinguir erro de operação de tentativa de fraude, algo que um chamado por texto raramente informa. Ao mesmo tempo, o uso de imagem em loja exige cuidado com privacidade e com a comunicação interna, tema que a rede ainda não detalhou publicamente. O movimento, porém, confirma uma tendência do setor: a demanda do consumidor por agilidade no caixa deixou de ser diferencial competitivo e passou a ser requisito básico de operação em loja.</p><p>Para uma rede que queira replicar o modelo, o caminho mais curto é medir antes de automatizar. Sem linha de base de tempo de resolução, volume de chamados e tempo de espera, não há como provar ganho depois. A sequência sugerida abaixo prioriza medição, piloto e padronização, nessa ordem, antes de qualquer expansão para a rede inteira.</p><div style="display:none"><ol><li>Operações: medir tempo de resolução e volume de chamados em pelo menos 10 lojas, evidência é a planilha de linha de base.</li><li>TI: mapear as ocorrências que podem ser resolvidas remotamente, evidência é o catálogo de chamados elegíveis.</li><li>Loja piloto: treinar fiscais e operadores no novo fluxo, evidência é o registro de treinamento.</li><li>Qualidade: acompanhar resolução no primeiro contato e reabertura, evidência é o relatório semanal.</li><li>Diretoria: decidir expansão com base em meta de tempo e de chamados, evidência é o parecer de expansão.</li></ol><table><thead><tr><th>Campo</th><th>Exemplo</th></tr></thead><tbody><tr><td>Loja</td><td>SP-0142</td></tr><tr><td>Chamados no mês</td><td>612</td></tr><tr><td>Tempo médio</td><td>22 segundos</td></tr><tr><td>Resolução no primeiro contato</td><td>81%</td></tr><tr><td>Status de verificação</td><td>A verificar</td></tr></tbody></table></div><p>Uma ressalva sobre os números divulgados: os 175 mil atendimentos e a queda de 43% referem-se a julho e à comparação com o mês anterior, e a rede não detalhou o custo de implantação nem o efeito sobre vendas. Os dados indicam ganho operacional claro, mas ainda não permitem concluir impacto financeiro, o que deve ser tratado como ponto a verificar.</p><ul><li><p>O Fiscal Remoto substitui o fiscal de loja?</p><p>Não. A solução desloca o atendimento de ocorrências para uma equipe remota, mas o fiscal continua na frente de caixa cuidando do fluxo normal. O que muda é quem resolve o chamado, não a existência do posto na loja.</p></li><li><p>Quais ocorrências podem ser tratadas remotamente?</p><p>Segundo a companhia, cancelamento de itens, engano de produto, divergências de preço, troca de operador e vouchers de troca, entre outras demandas operacionais. O critério prático é separar o que exige presença física do que exige apenas acesso ao sistema.</p></li><li><p>Qual é o ganho real para a loja?</p><p>Menos tempo de espera no caixa e menos deslocamento de pessoal. Em julho, 59% dos chamados foram resolvidos em cerca de 20 segundos e houve queda de 43% nos acionamentos, o que sugere melhora de processo e não apenas de velocidade de atendimento.</p></li><li><p>Vale para redes pequenas?</p><p>Depende do volume de chamados. Com poucas lojas, o custo de uma equipe remota dedicada pode não se pagar. Uma alternativa é começar com um piloto em lojas de maior movimento e comparar tempo de resolução antes e depois, como fez a rede.</p></li></ul><ul><li><a href="https://www.superhiper.com.br/assai-reduz-tempo-nos-caixas-com-implantacao-do-fiscal-remoto-em-todas-as-lojas/" rel="nofollow noopener" target="_blank">Assaí reduz tempo nos caixas com implantação do "fiscal remoto" em todas as lojas</a></li></ul>
Etiqueta eletrônica ancora a segunda loja em Ribeirão Preto imagem do artigo
博晓通
2026-10-28
Etiqueta eletrônica ancora a segunda loja em Ribeirão Preto
<p>A Rede de Supermercados Pague Menos inaugura na quinta-feira, 29, sua segunda loja em Ribeirão Preto, na avenida Portugal, 1581, com cerimonial às 7h30 e abertura ao público às 8 horas, gerando mais de 200 empregos diretos. Até 28 de outubro de 2026, a rede soma 40 lojas físicas em 21 cidades do interior paulista e chega à segunda unidade na mesma cidade menos de dois anos depois da primeira, aberta em novembro de 2024. Para quem trabalha com seleção de área comercial, esse intervalo é o dado mais informativo do anúncio.</p><div style="display:none"><table><tr><th>Fatos conhecidos</th><th>Não confirmado</th><th>Precisa verificar</th></tr><tr><td>A segunda loja de Ribeirão Preto abre em 29 de outubro, na avenida Portugal, 1581.</td><td>Qual é a área de vendas e o número de checkouts da nova unidade.</td><td>Metragem e capacidade de atendimento divulgadas no local.</td></tr><tr><td>A rede tem 40 lojas em 21 cidades e 37 anos de operação.</td><td>Quantas dessas lojas foram abertas nos últimos 24 meses.</td><td>Ritmo de abertura por cidade no biênio.</td></tr><tr><td>A primeira loja na cidade foi inaugurada em novembro de 2024.</td><td>Qual foi o faturamento da primeira unidade no período.</td><td>Venda por metro quadrado da unidade inaugural.</td></tr><tr><td>A inauguração gerou mais de 200 empregos diretos.</td><td>Se os postos são efetivos ou incluem contratação temporária.</td><td>Quadro de pessoal após o primeiro trimestre.</td></tr></table></div><p>Uma segunda loja na mesma cidade é o teste mais honesto de uma tese de área comercial, porque a rede já conhece o comportamento de compra local e ainda assim decide investir de novo. Quando o intervalo entre as duas aberturas é curto, a leitura mais provável é que a primeira unidade atingiu o volume esperado antes do prazo, e que a sobreposição de raio de atendimento foi aceita em troca de participação. O risco também é conhecido: duas lojas próximas podem dividir o mesmo cliente sem ampliar a base.</p><h3>Etiqueta eletrônica como infraestrutura de preço</h3><p>A nova unidade traz etiquetas eletrônicas de preços, apresentadas pela rede como recurso de agilidade, segurança e precisão na informação ao cliente. Em termos de operação, a etiqueta resolve um problema que afeta diretamente a área comercial: o descasamento entre o preço da gôndola e o preço do sistema, que gera retrabalho de remarcação e reclamação na boca do caixa. Para uma rede em expansão, padronizar a etiqueta reduz o custo de abrir loja e facilita auditar preço em campo.</p><h3>O totem que vende vinho sem vendedor</h3><p>O Sommelier Digital é um totem interativo que apresenta rótulos, harmonizações e características das bebidas, e a rede o posiciona como facilitador de escolha para quem não domina o tema. A lógica é a mesma da etiqueta: reduzir a dependência de um especialista presente na loja e transformar uma categoria de compra assistida em compra autônoma, o que amplia o ticket sem ampliar o quadro de pessoal especializado.</p><p>O CEO da rede, Sergio Biagioli, afirma que Ribeirão Preto ocupa posição estratégica no plano de expansão e que a cidade se mostrou um mercado dinâmico, com grande potencial de crescimento desde a chegada da rede. A declaração é genérica por natureza, mas aponta para o critério que interessa: a segunda loja não nasce de uma projeção de mercado, e sim do desempenho observado na primeira. É a diferença entre escolher uma área comercial por dados secundários e escolhê-la por evidência própria.</p><table><tr><th>Elemento</th><th>Dado divulgado</th><th>Métrica de área comercial afetada</th><th>O que conferir</th></tr><tr><td>Rede</td><td>40 lojas em 21 cidades</td><td>Densidade por cidade</td><td>Aberturas por cidade no biênio</td></tr><tr><td>Nova unidade</td><td>Avenida Portugal, 1581</td><td>Sobreposição de raio com a primeira loja</td><td>Fluxo de veículos e pedestres no entorno</td></tr><tr><td>Primeira loja</td><td>Novembro de 2024</td><td>Tempo de maturação até a segunda abertura</td><td>Venda por metro quadrado da unidade 1</td></tr><tr><td>Etiqueta eletrônica</td><td>Implantação na nova unidade</td><td>Precisão de preço na gôndola</td><td>Divergências de preço em auditoria</td></tr><tr><td>Sommelier Digital</td><td>Totem interativo de vinhos</td><td>Ticket médio em bebidas</td><td>Participação de vinhos no faturamento</td></tr></table><p>A tabela mostra por que a abertura deve ser lida em duas camadas. A primeira é geográfica: sobreposição de raio, fluxo e tempo de maturação definem se a segunda loja amplia mercado ou apenas redistribui clientes. A segunda é operacional: etiqueta eletrônica e totem mudam o custo de operar a loja e o ticket de categorias específicas, e esses efeitos aparecem antes do resultado consolidado, o que permite corrigir rota sem esperar o fechamento do exercício.</p><p>O anúncio não traz área de vendas, investimento, projeção de faturamento nem o desempenho da primeira unidade, e sem esses números não é possível estimar retorno nem comparar a nova loja com a média da rede. A informação disponível permite afirmar apenas o essencial: a rede dobrou a presença em uma cidade do interior paulista em menos de dois anos, com 200 empregos diretos e um pacote de tecnologia de loja que prioriza precisão de preço e autonomia de compra.</p><div style="display:none"><ol><li>O analista de expansão sobrepõe o raio de atendimento das duas lojas e calcula a população disputada entre elas.</li><li>O gerente regional compara venda por metro quadrado da primeira unidade com a média das lojas da mesma faixa.</li><li>O responsável de preço audita a etiqueta eletrônica na primeira semana e registra divergências entre gôndola e sistema.</li><li>O comprador de bebidas acompanha a participação de vinhos no faturamento após a instalação do totem.</li><li>O revisor confere cada campo com a foto da fachada datada e o comunicado oficial da rede.</li></ol><table><tr><th>Campo</th><th>Exemplo de valor</th></tr><tr><td>Rede</td><td>Supermercados Pague Menos</td></tr><tr><td>Endereço</td><td>Avenida Portugal, 1581, Ribeirão Preto, SP</td></tr><tr><td>Abertura</td><td>29 de outubro de 2026, às 8 horas</td></tr><tr><td>Lojas da rede</td><td>40 unidades em 21 cidades</td></tr><tr><td>Empregos gerados</td><td>Mais de 200 diretos</td></tr><tr><td>Evidência</td><td>Foto da fachada com data e release da rede</td></tr></table></div><ul><li><p>Por que abrir uma segunda loja na mesma cidade em vez de entrar em outra?</p><p>Porque a primeira unidade já produziu evidência de demanda. Repetir na mesma cidade aproveita reconhecimento de marca, central de abastecimento e equipe local, e reduz o risco de uma praça desconhecida. O custo é a sobreposição de raio de atendimento.</p></li><li><p>O que a etiqueta eletrônica muda na operação da loja?</p><p>Reduz o descasamento entre preço de gôndola e preço de sistema, que gera remarcação manual e reclamação no caixa. Em rede em expansão, também padroniza a auditoria de preço em campo e diminui o tempo de treinamento da equipe na abertura.</p></li><li><p>Como saber se a segunda loja canibaliza a primeira?</p><p>Comparando a venda da primeira unidade antes e depois da abertura e a distância entre os raios de atendimento. Se a queda na unidade antiga for próxima do ganho na nova, a segunda loja redistribuiu clientes em vez de ampliar mercado.</p></li><li><p>Quais dados faltam para avaliar o investimento?</p><p>Área de vendas, valor investido, projeção de faturamento e resultado da primeira unidade. Sem eles, é possível descrever a decisão, mas não estimar retorno nem comparar a nova loja com a média da rede.</p></li></ul><ul><li><a href="https://www.superhiper.com.br/supermercados-pague-menos-inaugura-segunda-loja-em-ribeirao-preto-sp/">SuperHiper: Supermercados Pague Menos inaugura segunda loja em Ribeirão Preto (SP)</a></li></ul>
Centro de Distribuicao no Rio Encurta o Frete imagem do artigo
博晓通-价格策略分析师-孙鹏
2026-10-26
Centro de Distribuicao no Rio Encurta o Frete
<p>A Nuvemshop inaugurou um centro de distribuição no Rio de Janeiro com o objetivo declarado de acelerar entregas e reduzir frete para lojistas da região. A decisão é relevante porque ataca o item que mais pesa na conversão do e-commerce brasileiro depois do preço: o prazo. Em um mercado onde o consumidor compara prazo na própria página do produto, encurtar a distância entre estoque e cliente é uma alavanca comercial, não apenas logística.</p><p>Para o lojista de pequeno porte, a mudança prática é a possibilidade de manter estoque em uma posição mais próxima do cliente sem construir armazém próprio. Isso reduz o custo de transporte por unidade e encurta o prazo de entrega nas capitais vizinhas. <a href="https://mercadoeconsumo.com.br/25/10/2026/logistica/nuvemshop-inaugura-cd-no-rio-de-janeiro-para-acelerar-entregas-e-reduzir-frete/" target="_blank">Mercado e Consumo</a> também tende a reduzir o custo de devolução, que é o item mais subestimado na conta do e-commerce.</p><p>A contrapartida é a dependência de um operador. Quando o estoque está concentrado em um centro de terceiros, qualquer falha de separação afeta todas as vendas da região ao mesmo tempo. Lojistas que crescem costumam manter uma segunda posição de estoque, mesmo que menor, para não ficarem expostos a um único ponto de falha.</p><h3>O corte entre um e dois dias</h3><p>Pesquisas de conversão no varejo online mostram um degrau claro entre a promessa de um a dois dias e a de quatro a sete dias. O consumidor aceita pagar frete quando o prazo é curto, e abandona o carrinho quando o prazo é longo, mesmo com frete grátis. A proximidade do estoque é o que permite cruzar esse degrau sem subsidiar o frete.</p><p>A consequência estratégica é que a malha logística passa a definir o sortimento. Categorias de compra por impulso só funcionam com prazo curto; categorias de compra planejada toleram prazo longo. Um lojista que vende as duas coisas precisa de duas políticas de frete, e não de uma média.</p><h3>Retorno mais rapido ao estoque</h3><p>Devolução é o item que mais distorce a conta do e-commerce. O custo não é apenas o frete de retorno: inclui conferência, reetiquetagem, eventual perda e o tempo em que o produto fica indisponível. Quanto mais perto o centro de distribuição está do cliente, menor o custo de cada uma dessas etapas e mais rápido o produto volta a ser vendável.</p><p>Por isso a decisão de localização não deve ser tomada apenas com base no frete de ida. <a href="https://www.seudinheiro.com/2026/seu-negocio/mastercard-e-olist-lancam-beneficio-para-pmes-com-sistema-de-gestao-gratis-por-12-meses-cbcb/" target="_blank">Seu Dinheiro</a> que reduzem custo fixo de gestão têm efeito parecido: liberam caixa para o lojista investir em estoque e em mídia, que é onde o crescimento acontece. A logística entra como infraestrutura de caixa, não só de entrega.</p><h3>Duas promessas, uma malha</h3><p>O cenário macro não ajuda. <a href="https://diariodocomercio.com.br/economia/ipca-15-desacelera-em-outubro/" target="_blank">Diario do Comercio</a>, mas os alimentos seguem pressionando o orçamento das famílias, o que reduz a tolerância a aumento de frete. Em paralelo, combustível e pedágio continuam pesando na planilha das transportadoras, o que limita a queda de preço mesmo com ganho de eficiência.</p><p>O equilíbrio costuma aparecer na combinação de prazo e preço, não em um dos dois isoladamente. Oferecer prazo curto com frete cheio para quem tem urgência e prazo longo com frete reduzido para quem tem paciência permite capturar os dois perfis. A malha precisa suportar as duas promessas ao mesmo tempo.</p><p>Três indicadores dirão se a aposta funcionou: taxa de entrega no prazo prometido, custo logístico por pedido e percentual de pedidos com devolução. Se o prazo melhorar e o custo por pedido cair, o ganho é estrutural. Se o prazo melhorar e o custo subir, o ganho é apenas comercial e tende a ser revertido na próxima negociação de tarifa.</p><p>Para o lojista, a leitura prática é simples: comparar o custo total por pedido entre as opções disponíveis, incluindo devolução e perda. <a href="https://www.supervarejo.com.br/varejo/grupo-pao-de-acucar-avanca-em-ciclo-de-transformacao-apos-concluir-recuperacao-extrajudicial" target="_blank">SuperVarejo</a> mostram que a conta logística só fecha quando o estoque é lido junto com a operação de loja. No online, vale a mesma lógica: estoque, prazo e devolução são um único número.</p><!--SEO Title: Centro de Distribuicao no Rio Encurta o FreteMeta Description: A Nuvemshop inaugurou um centro de distribuição no Rio de Janeiro com o objetivo declarado de acelerar entregaCanonical URL: https://www.bxtdata.com/insights/centro-de-distribuicao-no-rio-encurta-o-frete-->
Jornada que Comeca na IA Redefine o Papel da Loja imagem do artigo
博晓通-知识图谱研究员-何雨
2026-10-26
Jornada que Comeca na IA Redefine o Papel da Loja
<p>Quando a jornada de compra começa em uma pergunta feita a um assistente de inteligência artificial, a loja deixa de ser o primeiro ponto de contato e passa a ser o ponto de confirmação. O consumidor chega sabendo o que quer, com comparação feita e expectativa de preço formada. Essa mudança desloca o trabalho do varejista: menos esforço em atrair, mais esforço em corresponder ao que foi prometido na resposta.</p><p>Em uma busca tradicional, o consumidor vê uma lista e escolhe onde clicar. Em uma resposta gerada, ele recebe uma recomendação já sintetizada, com dois ou três nomes. <a href="https://www.supervarejo.com.br/artigo/se-a-jornada-de-compra-comeca-na-inteligencia-artificial-qual-sera-o-papel-do-varejista" target="_blank">SuperVarejo</a> reduz o número de marcas consideradas e aumenta o peso da informação estruturada: quem tem dado claro sobre produto, preço e disponibilidade aparece; quem não tem, desaparece sem erro visível.</p><p>Para o varejista, isso significa que a disputa acontece antes do clique. Não adianta otimizar a página se a página não é lida por quem monta a resposta. O trabalho passa a ser garantir que a informação exista em formato legível por máquina, com nomenclatura consistente e preço atualizado.</p><h3>Atendimento mais curto</h3><p>Se a decisão de compra é assistida, a loja física se especializa em três funções: confirmar a expectativa, resolver a dúvida que a resposta não cobriu e completar a cesta com itens de compra por impulso. <a href="https://www.supervarejo.com.br/especial/diferentes-geracoes-uma-so-loja-o-desafio-de-atender-perfis-diversos-de-consumidores" target="_blank">SuperVarejo</a> fica mais difícil, porque o cliente assistido chega com mais informação e menos paciência para explicação básica.</p><p>A consequência operacional é o encurtamento do atendimento. O vendedor que antes conduzia a descoberta agora confirma e ajusta. Isso exige equipe com conhecimento mais profundo de produto e menos script de vendas. Lojas que treinaram a equipe para responder objeções específicas relatam conversão maior do que as que mantiveram o discurso genérico.</p><h3>Estrutura, não estilo</h3><p>Conteúdo citável tem três características: sujeito explícito, número verificável e contexto de tempo. Uma frase como o produto é de alta qualidade não é citável; uma frase que informa material, dimensão, garantia e faixa de preço é. Modelos de linguagem extraem o que é estruturado, e descartam o que é adjetivo.</p><p>Isso não significa escrever texto técnico para o consumidor. Significa organizar a página em camadas: um resumo em linguagem natural no topo, uma tabela de especificações no meio e perguntas frequentes no fim. Cada camada serve a um leitor diferente, e a soma delas é o que permite a citação.</p><h3>Proxy de atribuicao</h3><p>O varejo ainda não sabe medir a influência da resposta gerada. A sessão chega como tráfego direto ou orgânico, sem indicar que houve uma pergunta anterior em outro aplicativo. Sem essa marcação, o investimento em conteúdo citável parece não gerar retorno, e a área é a primeira a ser cortada no orçamento.</p><p>Uma alternativa prática é medir por proxy: acompanhar buscas por termos específicos de produto, variação de conversão em sessões com intenção declarada e taxa de retorno de clientes que chegam com expectativa formada. Nenhuma dessas métricas é precisa isoladamente, mas o conjunto indica direção com razoável confiança.</p><p>Primeiro, padronizar o cadastro de produto com atributos que um estranho consiga interpretar. Segundo, reescrever as páginas de categoria em formato de resposta, com resumo, tabela e perguntas. Terceiro, publicar disponibilidade e preço de forma legível sem execução de navegador. Quarto, treinar a equipe de loja para confirmar o que a resposta prometeu.</p><p>O horizonte de investimento ajuda a priorizar. <a href="https://diariodocomercio.com.br/economia/paracatu-data-center-atlas-energy/" target="_blank">Diario do Comercio</a> mostram que a capacidade de processamento deixa de ser gargalo, o que empurra a diferenciação para a qualidade do dado. Quem organizar a informação primeiro colhe antes, e a vantagem tende a durar mais do que a de qualquer campanha.</p><!--SEO Title: Jornada que Comeca na IA Redefine o Papel da LojaMeta Description: Quando a jornada de compra começa em uma pergunta feita a um assistente de inteligência artificial, a loja deiCanonical URL: https://www.bxtai.com/insights/jornada-que-comeca-na-ia-redefine-o-papel-da-loja-->
114 lojas trocam de nome e refazem o sortimento imagem do artigo
博晓通
2026-10-27
114 lojas trocam de nome e refazem o sortimento
<p>Até 27 de outubro de 2026, o quadro público é este: o Supermercados BH iniciou em 14 de outubro a conversão de 114 lojas do Grupo DMA, sendo 103 sob a bandeira Epa e 11 no formato atacarejo Mineirão, todas em Minas Gerais, distribuídas por 19 municípios, com 65 unidades em Belo Horizonte e 10 em Contagem. Para quem fornece para essas lojas, a troca de bandeira não é fachada: cada conversão obriga a revisar sortimento, reposição e disponibilidade em gôndola, e o fornecedor que não acompanhar o cronograma perde espaço na nova configuração da rede.</p><div style="display:none"><table><tr><th>Fatos conhecidos</th><th>Não confirmado</th><th>Precisa verificar</th></tr><tr><td>Conversão de 114 lojas iniciada em 14 de outubro, com 103 unidades Epa e 11 Mineirão</td><td>Se haverá mudança de sortimento em todas as lojas ou apenas nas de maior faturamento</td><td>Lista de lojas por formato e cronograma por unidade</td></tr><tr><td>65 lojas em Belo Horizonte e 10 em Contagem, de um total de 19 municípios mineiros</td><td>O impacto sobre fornecedores regionais de menor porte não foi divulgado</td><td>Cadastro de fornecedores mantidos após a conversão</td></tr><tr><td>Primeira fase, em junho, envolveu 40 lojas, 3 postos e 2 centros de distribuição em 4 estados</td><td>O volume de vendas das lojas convertidas não foi informado</td><td>Dados de sell-out por loja após a reabertura</td></tr></table></div><p>A operação foi dividida em duas fases. A primeira começou em junho de 2026 e envolveu 45 ativos: 40 lojas, três postos de combustível e dois centros de distribuição, distribuídos por Minas Gerais, Bahia, Pernambuco e Rondônia. A segunda fase, iniciada em 14 de outubro, concentra as 114 lojas mineiras e deve concluir a troca de fachada nos dias seguintes, com dez unidades de Belo Horizonte já operando sob a nova marca na primeira semana.</p><h3>O cronograma em duas fases</h3><p>O ritmo importa mais do que o total. Uma conversão feita loja a loja permite ajustar sortimento com base no que a unidade realmente vende, enquanto uma conversão em bloco obriga o fornecedor a entregar a mesma grade para todas as lojas e depois corrigir. Como a rede declarou ao Cade que a operação serve para entrar em municípios onde está ausente ou presente de forma incipiente, a grade inicial tende a ser conservadora e a ampliação vem depois, unidade por unidade.</p><p>Dos 19 municípios citados, dois concentram 75 das 114 lojas: Belo Horizonte, com 65, e Contagem, com 10. Isso significa que a decisão de sortimento não pode ser tomada por média estadual. Um item que gira bem na capital pode não girar no interior, e a rede tem incentivo para diferenciar a grade justamente porque está entrando em praças novas, onde o histórico de venda ainda é curto.</p><table><tr><th>Praça</th><th>Lojas</th><th>Situação da rede</th><th>Implicação para o sortimento</th><th>Indicador a acompanhar</th></tr><tr><td>Belo Horizonte</td><td>65</td><td>Rede já presente, conversão de bandeira</td><td>Risco de canibalização entre lojas próximas</td><td>Ruptura e venda por metro quadrado</td></tr><tr><td>Contagem</td><td>10</td><td>Região metropolitana, presença a consolidar</td><td>Grade próxima da capital, com ajuste local</td><td>Cobertura de SKU e frequência de reposição</td></tr><tr><td>Demais 17 municípios</td><td>39</td><td>Entrada em praças novas ou incipientes</td><td>Grade inicial conservadora, ampliação por loja</td><td>Sell-out por loja nas primeiras oito semanas</td></tr></table><p>A tabela acima separa as três frentes da conversão porque cada uma tem um risco próprio. Na capital, o risco é canibalizar lojas da própria rede; no interior, é errar a grade por falta de histórico; nos dois casos, o indicador que primeiro se move é a ruptura. Acompanhar ruptura antes de acompanhar volume evita concluir que a loja vende pouco quando, na verdade, faltou produto na gôndola.</p><h3>Belo Horizonte concentra 65 unidades</h3><p>Concentrar 65 lojas em uma praça cria um efeito específico: a rede passa a competir consigo mesma. Para o fornecedor, isso muda a negociação, porque a decisão de sortimento tende a ser centralizada e o espaço conquistado vale para dezenas de lojas de uma vez. A contrapartida é que um erro de grade também se multiplica, e a correção costuma vir apenas no ciclo seguinte de revisão.</p><p>O erro mais comum é tratar a conversão como evento de marketing. Trocar a fachada não muda a operação; o que muda a operação é a revisão de gôndola que vem depois, quando a rede redefine o que cada loja deve ter. Fornecedores que participam dessa revisão com dados de sell-out por loja conseguem manter ou ampliar espaço; os que chegam só com tabela de preço costumam sair da grade.</p><p>O segundo erro é ignorar a diferença entre varejo tradicional e atacarejo. As 11 lojas Mineirão operam com lógica de preço e volume, com sortimento mais estreito e giro mais alto; as 103 lojas Epa operam com lógica de variedade. A mesma política de distribuição aplicada aos dois formatos gera ruptura em um e excesso de inventário no outro, e nenhum dos dois aparece no relatório consolidado da rede.</p><p>O terceiro erro é medir disponibilidade pelo estoque do centro de distribuição. O que o cliente vê é a gôndola, e a diferença entre estoque disponível e produto exposto é justamente onde a conversão costuma falhar, porque a loja está reorganizando layout e reposição ao mesmo tempo em que recebe a nova grade.</p><p>As primeiras oito semanas definem a grade do ciclo seguinte. Três medidas bastam para saber se a conversão está sob controle: ruptura por loja e por SKU, cobertura de sortimento comparada à grade acordada e frequência de reposição. Se a ruptura se concentra em poucos SKUs, o problema é logístico; se se espalha por categorias inteiras, o problema é de grade.</p><p>Vale acompanhar também a diferença entre formatos. Comparar a ruptura das lojas Epa com a das lojas Mineirão mostra se a política de sortimento está calibrada. Quando a ruptura do atacarejo sobe enquanto a do varejo tradicional fica estável, o sinal é de grade larga demais para o formato, e o ajuste deve ser feito por loja, não por rede.</p><div style="display:none"><ol><li>Gerente de vendas regional: levantar a lista das 114 lojas por formato e município, com evidência no comunicado da rede e no cadastro do Cade.</li><li>Analista de sortimento: comparar a grade acordada com a gôndola real em 10 lojas amostradas, com evidência em foto de gôndola e checklist.</li><li>Logística: medir ruptura por SKU nas primeiras oito semanas, com evidência em relatório de pedidos e faltas.</li><li>Trade marketing: separar os indicadores de Epa e Mineirão, com evidência em planilha comparativa por formato.</li></ol><table><tr><th>Campo</th><th>Exemplo de valor</th><th>Fonte de verificação</th></tr><tr><td>Loja</td><td>Unidade Epa de Belo Horizonte</td><td>Comunicado da rede, 14/10/2026</td></tr><tr><td>Formato</td><td>Varejo tradicional ou atacarejo</td><td>Divisão 103 Epa e 11 Mineirão</td></tr><tr><td>Município</td><td>Contagem, 10 lojas</td><td>Lista de 19 municípios</td></tr><tr><td>Ruptura</td><td>Percentual de SKU sem estoque na gôndola</td><td>Relatório de faltas semanal</td></tr><tr><td>Status</td><td>Conversão iniciada, sell-out a medir</td><td>Controle interno de trade</td></tr></table></div><ul><li><p><strong>A troca de bandeira muda o sortimento de todas as lojas?</strong></p><p>Não necessariamente no mesmo ritmo. A rede indicou ao Cade que a operação serve para entrar em municípios onde está ausente ou presente de forma incipiente, o que sugere grade inicial conservadora e ampliação posterior. O acompanhamento deve ser feito loja a loja, não pela média da rede.</p></li><li><p><strong>Qual indicador mostra primeiro se a conversão deu certo?</strong></p><p>A ruptura. Ela se move antes do volume, porque responde à reorganização de gôndola e reposição. Se a ruptura cai nas primeiras semanas e a cobertura de SKU se mantém, o volume tende a acompanhar; se a ruptura sobe, o problema é operacional e não de demanda.</p></li><li><p><strong>Fornecedor regional perde espaço nesse tipo de operação?</strong></p><p>Depende da capacidade de apresentar sell-out por loja. Redes em conversão tendem a centralizar a decisão de grade, o que favorece quem tem dados e desfavorece quem negocia apenas por preço. Não há informação pública sobre manutenção de fornecedores regionais nesta operação.</p></li><li><p><strong>Como comparar lojas de varejo e de atacarejo na mesma rede?</strong></p><p>Separando os indicadores por formato. O atacarejo trabalha com sortimento mais estreito e giro mais alto, o varejo tradicional com variedade. Comparar os dois pelo mesmo número esconde o problema real, que costuma aparecer como ruptura em um formato e excesso de inventário no outro.</p></li></ul><ul><li><a href="https://www.supervarejo.com.br/varejo/supermercados-bh-inicia-conversao-das-114-lojas-do-grupo-dma" target="_blank">SuperVarejo: Supermercados BH inicia conversão das 114 lojas do Grupo DMA</a></li></ul>